Élaborer une stratégie CSC

Introduction

Objectif

Ce document est conçu comme un guide pour élaborer une stratégie ou un plan de changement social et de comportement (CSC) dans le cadre d’un programme de CSC dans un seul pays ou dans plusieurs pays.       
L’élaboration d’une stratégie CSC repose sur la compréhension des circonstances uniques et des visions du monde des individus dont la stratégie cherche à servir les intérêts. Ces informations vous aideront à concevoir des solutions personnalisées en fonction des problèmes locaux. En comprenant les obstacles à certains comportements, services ou système du point de vue des membres de la communauté, vous serez en mesure de mettre en place des solutions plus sensibles, fondées sur des données probantes et centrées sur l’humain qui répondent aux besoins de la population. Pour en savoir plus sur la création de solutions centrées sur les personnes, consultez notre outil sur le Design centré sur l’humain.

Ce document vous expliquera comment élaborer un plan ou une stratégie CSC étape par étape. Chaque étape comprendra des liens vers des outils qui vous aideront à envisager de manière systématique et créative votre situation.       
À la fin du document, vous trouverez un modèle de plan / stratégie CSC que vous pouvez utiliser pour vous guider tout au long du processus.

Le processus

Nous avons mentionné 12 étapes pour élaborer une stratégie CSC, chacune de ces étapes étant décomposée en quatre phases.Nous n’avons pas associé de calendrier à ce processus, et nous vous conseillons d’avancer à votre propre rythme.

Phase I: La découverte   
Étape 1 : Créer une équipe qui intègre des communautés participantes   
Étape 2 : Faire le diagnostic de votre situation - à l’aide de modèles    
Étape 3 : Effectuer une vérification sur le terrain    
Étape 4 : Rechercher des mécanismes et des possibilités de financement  

Phase II: Conception, mise au point et essai   
Étape 5 : Définir les besoins des groupes touchés    
Étape 6 : Choisir vos approches CSC    
Étape 7 : Élaborer une théorie du changement    
Étape 8 : Définir des résultats et sélectionner des interventions    
Étape 9 : Déterminer le budget, le calendrier, les risques, et les différents rôles  

Phase III: Mise en œuvre, suivi et évaluation   
Étape 10 : Effectuer une évaluation de référence    
Étape 11 : Mettre à l’essai et réitérer    
Étape 12 : Élaborer un plan de formation continue et d’itération  

N’oubliez pas : votre processus n’est pas nécessairement linéaire. Vous devrez peut-être faire des allers-retours entre les étapes, ou effectuer certaines étapes simultanément.

Commençons !

Phase I: La découverte

Étape 1: Créer une équipe qui intègre des communautés participantes

Avant de diagnostiquer la situation qui vous concerne, vous devez déterminer globalement le problème principal. Commencez par utiliser vos informations préliminaires pour créer une équipe d’intervenants.       
Pensez aux principales organisations et personnes qui pourraient intervenir dans l’analyse, la conception et la mise en œuvre de la stratégie. N’oubliez pas : il n’est pas nécessaire que les mêmes groupes soient impliqués à chaque étape.

Pensez aux questions suivantes lors de la création de votre équipe :

• Qui a des connaissances locales, des connaissances spécialisées, une expertise technique et une expertise créative ? Pensez aux membres des ministères gouvernementaux, aux agences des Nations Unies, au secteur privé, aux ONG locales, aux organisations de la société civile (OSC), aux dirigeants et aux représentants des communautés. Qui peut le mieux soutenir la conception et/ou la mise en œuvre ?
• De quels partenariats avez-vous besoin pour mettre en œuvre la stratégie ? Un partenariat avec des organisations religieuses, entreprises technologiques, groupes de recherche, chaînes de télévision et de radio, agences de marketing ou syndicats pourrait-il être utile à la mise en œuvre ? Pensez aux personnes dont vous pourriez avoir besoin, et au moment auquel il faudrait les faire intervenir. Envisagez de constituer une équipe de base qui peut s’élargir à certains moments pour y intégrer des acteurs clés.
• Avez-vous besoin d’un groupe de conseillers techniques ou de coordination ? Réfléchissez à la manière dont ces différents groupes pourraient contribuer à l’adhésion et à l’approbation politiques et communautaires, à la coordination des partenaires, à la supervision technique, à l’engagement communautaire ou encore, à la collecte de fonds.
• Quand devez-vous faire intervenir les donateurs ? Qui sont les donateurs les plus importants ? Comment les donateurs pourraient-ils soutenir la coordination des partenaires, la mise en œuvre ou la diffusion ?

Une fois que vous avez identifié et cartographié les principales parties prenantes, vous devez convenir d’une vision commune. Vous devez assurer une implication équitable des parties prenantes aux étapes clés, en adoptant des principes de co-design et en faisant appel à des approches participatives. Pour obtenir de l’aide, consultez les outils DCH et Engagement communautaire.

Étape 2 : Faire le diagnostic de votre situation - à l’aide de modèles

Au cours de cette étape, vous identifierez les principales difficultés, les communautés et les enfants les plus à risque, les causes des problèmes auxquels ils sont confrontés et les éléments qui pourraient servir dans le cadre de la solution.

Pour commencer, vous devez collecter, rassembler et analyser des données probantes sociales et comportementales, notamment des informations sur la communauté. Nous vous recommandons vivement de choisir un modèle pour structurer votre recherche.Consultez ce document pour en savoir plus sur les différents modèles que vous pourriez utiliser. 

Les données probantes que vous avez recueillies peuvent vous aider à : 

• Faire preuve d’empathie à l’égard de la population touchée 
• Situer le problème au sein de systèmes plus larges       
• Comprendre les obstacles qui peuvent entraver le changement positif, et déterminer les éléments à aborder en premier lieu       
• Répertorier les leviers positifs pour le changement       
• Découvrir ce qui est actuellement fait pour régler le problème et les initiatives précédentes       
• Décider des parties prenantes qui devraient diriger les actions en réponse à ce problème, en particulier les acteurs du gouvernement et de la société civile       
• Mobiliser les ressources et hiérarchiser les lieux où il convient de les affecter
• Déterminer si vos stratégies seront toujours efficaces à mesure de l’évolution de ces obstacles 

Le recueil des données probantes sociales et comportementales peut être fastidieux et nécessiter de nombreuses ressources. Avant de recueillir de nouvelles données, pensez d’abord à passer en revue celles dont vous disposez déjà. Si l’examen documentaire ne fournit pas d’informations récentes ou approfondies sur le problème sur lequel vous travaillez, vous devrez effectuer une recherche primaire. Vous pouvez utiliser différentes méthodologies de recherche pour combler vos lacunes de compréhension. 

L’outil Collecter des preuves sociales et comportementales « Collecting Social and Behavioural Evidence » (Collecter des preuves sociales et comportementales) donne un aperçu de six méthodologies courantes, y compris quand et pourquoi elles sont utiles : (i) entretiens individuels et collectifs, (ii) observations, (iii) recherche de design centré sur l’humain (DCH), (iv) cartographie sociale, (v) enquêtes, (vi) expérimentation. . Cet outil vous fournit également des conseils sur la manière de trianguler les données, ainsi que sur la ou les méthodes de recherche à choisir, en fonction de votre contexte et de vos besoins.

Après avoir collecté et compilé vos données probantes sociales et comportementales, vous pouvez commencer à établir un diagnostic de la situation. Vous avez là l’occasion de passer au crible toutes les données que vous avez collectées, et d’en extraire les informations intéressantes. Ce processus vise à déceler les causes profondes du ou des problèmes. Le temps consacré à ce processus vous aidera à élaborer des solutions plus efficaces conçues spécifiquement pour profiter aux personnes dont nous souhaitons servir les intérêts. 

Pour vous guider tout au long de ce processus, l’outil Diagnostiquer la situation : décrit quatre étapes et méthodes claires pour : (i) organiser vos données probantes, (ii) identifier les thèmes, (iii) rassembler et hiérarchiser les idées et (iv) formuler les énoncés du problème et des perspectives. Vous devrez peut-être utiliser plusieurs de ces méthodes, et ce d’autant plus si la stratégie couvre plusieurs secteurs ou problèmes au sein d’un secteur.

Les énoncés de problème et des perspectives peuvent vous servir de guides pendant la phase de la solution. Vous pouvez vous y référer à différents moments pour vous assurer que le programme demeure enraciné dans la situation locale. Un bon énoncé cible le problème ou la perspective du point de vue de la communauté touchée.

Un bon énoncé devrait inclure :       

• Le contexte       
• Les personnes touchées  
• Le changement social ou comportemental désiré  
• Les obstacles ou facteurs de réussite à faire évoluer

À ___lieu__, les ___personnes concernées____ trouvent que ___comportement___ est difficile à adopter, parce que __raison__.       
À ___lieu__, les ___personnes concernées____ sont confronté(e)s à ___problématique sociale___, parce que __raison__.       
À ___lieu__, le ___bien concerné____ pourrait contribuer à surmonter ___problème___, parce que __raison__. 

Lorsque vous avez formulé votre(vos) énoncé(s) de problème et de perspective, réfléchissez aux aspects des solutions susceptibles de nécessiter des interventions en matière d’approvisionnement, de services ou de politiques dont la mise en œuvre dépend d’autres acteurs. Si les experts du CSC jouent un rôle clé dans la conception des services, des systèmes et des politiques, les équipes sectorielles (dans les ministères et les organisations telles que l’UNICEF) dirigent généralement ces aspects. Il est maintenant temps de les impliquer si vous ne l’avez pas déjà fait.

Une fois que vous savez clairement qui doit diriger quoi, vous pouvez passer à l’étape 3.  

Étape 3 : Effectuer une vérification sur le terrain 

Avant de vous lancer dans l’élaboration d’une stratégie CSC, assurez-vous d’évaluer vos ressources existantes. Vérifiez l’état des plans existants, les échéanciers, les fonds, le personnel technique et l’expertise CSC interne.

Avant d’élaborer votre stratégie CSC, prenez en compte les questions suivantes :

1. Diriger le processus de stratégie CSC relève-t-il de vos attributions ?
2. Des plans ou des stratégies CSC existants sont-ils en place, pouvant aider à résoudre les problèmes que vous avez identifiés ?
3. Existe-t-il des preuves, en particulier des preuves locales, pour étayer les stratégies existantes ?
4. À l’heure actuelle, votre initiative bénéficie-t-elle de l’adhésion appropriée des principales parties prenantes ? Les autorités politiques ? Les représentants de la communauté ?
5. Avez-vous correctement compris ce que les communautés de vos zones prioritaires pensent et ressentent à propos du problème et des perspectives que vous avez identifiés ?
6. Votre processus de conception offre-t-il suffisamment de marge pour des solutions créatives et innovantes qui vont au-delà de la sensibilisation et de l’information ?
7. Votre stratégie est-elle susceptible d’être financée ou des mécanismes de financement sont-ils en place pour la soutenir ?
8. Plusieurs partenaires essaient-ils de faire la même chose ?
9. Avez-vous mis en place des mécanismes de coordination ?
10. Disposez-vous de mécanismes vous permettant d’écouter et de dialoguer en permanence avec les communautés avec lesquelles vous travaillez ?

En répondant à ces questions, vous pouvez décider si le meilleur plan d’action consiste à mettre à jour une stratégie existante ou à en développer une nouvelle. Si les conditions les plus importantes sont réunies, vous pouvez passer à l’étape 4 !

Étape 4 : Rechercher des mécanismes et des possibilités de financement

De nombreuses stratégies CSC restent sans financement pendant des années après leur développement. Le financement peut prendre beaucoup de temps à se concrétiser, il est donc essentiel de commencer à y penser tôt. Le coût de votre stratégie variera en fonction de votre contexte et de vos besoins. Pour évaluer si vous disposez du financement nécessaire, répondez aux questions suivantes :

1. De quel financement aurez-vous besoin pour résoudre les problèmes identifiés à l’étape 1 ? Bien que vous n’ayez pas encore défini d’activités, essaiez de faire une estimation et posez la question autour de vous pour recueillir diverses opinions.
2. Quelles ressources existent déjà pour ce travail ? Peuvent-elles être facilement accessibles ou réaffectées ?
3. Disposez-vous d’un budget suffisant pour couvrir la mise au point de la stratégie, notamment les processus participatifs avec les communautés avec lesquelles vous effectuez la conception ?
4. Le budget de cette stratégie s’inscrit-il dans les plans ou objectifs nationaux existants, avec les budgets associés, ou s’agit-il d’une approche autonome ?
5. Y a-t-il des donateurs particulièrement intéressés par le domaine thématique ou le pays dans lequel vous travaillez ?
6. Prévoyez-vous des contraintes budgétaires ?

Utilisez cet outil de budgétisation comme un guide pour déterminer les coûts et les sources de financement des solutions CSC.

Phase II: Conception, mise au point et essai 

À ce stade, vous avez collecté et analysé vos données pour mieux comprendre la situation. Vous avez identifié les personnes les plus touchées par ces problèmes et vous avez peut-être même quelques idées sur la meilleure façon d’influencer le changement. Vous avez étudié les plans existants, réfléchi à la composition de votre équipe idéale et pris en compte les mécanismes de financement disponibles. Maintenant, comment assemblerez-vous les pièces de ce puzzle ? 

Étape 5 : Définir les besoins des groupes touchés 

Étant donné que vous disposez de peu de temps et de ressources, il est important de savoir très clairement qui est le plus à risque et avec qui vous allez vous engager. Cette étape vous prépare à concevoir des solutions sur mesure grâce à un exercice qui vous place dans la peau de ces personnes affectées. Prenez un moment pour réanalyser les données que vous avez recueillies et déterminez qui sont, et où se trouvent, les personnes les plus vulnérables. Vous rencontrerez sans doute plus d’un groupe vulnérable, mais tentez de vous concentrer sur trois d’entre eux au maximum.

Répartissez ces groupes en trois niveaux : primaire, secondaire, tertiaire.

• Les groupes primaires sont les plus touchés par les problèmes, et sont ceux qui bénéficieront le plus du changement social ou dont le changement de comportement est considéré comme le plus important. Ce sont les personnes mentionnées dans vos énoncés de problèmes et de perspectives, qui peuvent apporter des solutions locales innovantes.
• Les groupes secondaires exercent une influence directe sur le groupe primaire.
• Les groupes tertiaires exercent une influence indirecte sur le groupe primaire.

Une fois que vous avez identifié vos groupes, vous pouvez en apprendre davantage sur eux en créant des « persona », des parcours quotidiens ou les deux.

Commencez par vous replonger dans vos données. Rassemblez tous les éléments que vous avez collectés et parcourez-les à nouveau, méthodiquement L’objectif est de parvenir à une compréhension approfondie des personnes que vous avez rencontrées ou dont vous avez lu l’histoire. Quelles sont leurs expériences ? Quelles sont leurs croyances ? Que demandent-elles ? Vous pouvez trouver de nouveaux détails qui n’apparaissaient pas à l’étape 1.

Après avoir examiné vos données probantes sociales et comportementales, vous pouvez organiser vos conclusions sur les groupes principaux en faisant appel à deux modèles clés :z :

• Une persona : Cet outil sert à représenter les personnes pour lesquelles on essaie de trouver des solutions. Pour trouver une solution efficace et adaptée, vous devez comprendre leur vie, leurs routines, leurs croyances, leurs motivations, leurs expériences et leurs attitudes face au problème que vous tentez de résoudre. Vous devez comprendre où se situent leur confiance, leurs compétences, leurs capacités, leurs intérêts et leurs connaissances Le modèle Persona vous aidera à organiser toutes les informations que vous avez recueillies. Si vous avez du mal à terminer la création de la Persona par manque de compréhension, envisagez de mener des discussions avec groupes participants ou des activités collaboratives participatives.
• Une carte de parcours : Cet outil trace les expériences et les émotions, positives et négatives, qu’une personne éprouve au cours d’une journée classique ou tout au long de son parcours pour accomplir une tâche particulière. Une carte de parcours peut se concentrer sur des activités comme l’inscription d’un enfant, aller à l’école ou se rendre dans une clinique. Le modèle de carte de parcours vous aidera à comprendre les obstacles qui se présentent et comment la personne se sent à chaque étape du parcours. Cet exercice vous aidera à choisir les bonnes interventions pour surmonter des obstacles particuliers.Bien que l’exemple fourni concerne un service de santé, vous pouvez adapter votre plan de parcours au service ou au comportement spécifique auquel vous vous adressez.

Créer des Personas      
Une Persona est un outil utile pour modéliser, résumer et communiquer des recherches sur des personnes. Bien qu’il s’agisse d’une représentation fictive d’une personne au sein de votre groupe prioritaire, cela nous permet de les comprendre comme des personnes dans leur ensemble, par opposition à de simples mères, pères, influenceurs ou travailleurs de première ligne. Les Personas font ressortir les nuances et les détails qui pourraient être cachés par des données purement numériques. Par exemple, deux mères peuvent avoir le même profil démographique (âge, origine ethnique, religion) mais avoir des expériences et des capacités très différentes en lien avec les problèmes que nous tentons de résoudre. 

Comment créer des personnages:

• Utilisez vos recherches des étapes 1 et 2 pour créer un personnage pour chaque groupe de personnes qui partagent des antécédents, des expériences, des croyances et des besoins similaires. Vous devriez obtenir quelques personas différentes (au moins trois) pour représenter les personnes au sein de votre contexte.
• Donnez à chaque persona un nom fictif, afin que l’information ne puisse pas être retracée en remontant à une personne particulière.
• Remplissez le Modèle Persona. N’oubliez pas qu’il s’agit d’un point de départ et que vous devez adapter les questions à vos besoins.

Référez-vous à ces Personas pour construire une stratégie répondant aux besoins propres aux personnes les plus concernées par les problèmes que vous cherchez à résoudre.

Créer des cartes de parcours

La vie est complexe, et cela les conduit à faire des choix encore plus complexes. Une carte de parcours visuel vous aide à voir et à comprendre les émotions, influences, perceptions et microcomportements principaux qui surgissent à chaque instant, tout au long d’une expérience. Les cartes de parcours donnent un aperçu du moment auquel apparaît un obstacle et de la raison pour laquelle il surgit. Elles peuvent aider à créer des interventions ciblées et stratégiques qui ont plus de chances de réussir.

Comment créer une carte de parcours? 

• Utilisez les informations que votre recherche a permis de recueillir pour cartographier le parcours d’une personne, en mettant en évidence les obstacles et les difficultés auxquels elle est confrontée lorsqu’elle accède à un service ou vaque à ses occupations quotidiennes. Créez autant de parcours que nécessaire pour représenter la diversité des expériences que vous avez découvertes au fil de votre recherche. Vous pouvez en avoir un par persona, mais ce n’est pas toujours le cas.Essayez de garder une quantité gérable.
• Remplissez le modèle de Carte de parcours en fonction des parcours que vous avez identifiés sur le terrain.
• Bien que l’idéal soit de travailler à partir de plusieurs cartes de parcours, une seule carte de parcours peut sensiblement améliorer la capacité d’une stratégie à surmonter des obstacles et des difficultés particuliers.

Étape 6 : Choisir des approches CSC

Une fois que vous avez diagnostiqué la situation du point de vue des personnes et des communautés touchées, et que vous avez resitué votre stratégie dans leur contexte, vous pouvez alors sélectionner des approches CSC appropriées. Lorsque vous choisissez vos approches, tenez compte de l’objectif de votre stratégie et de la manière dont vous obtiendrez le changement souhaité. 

Il est rare de pouvoir trouver une approche unique pour atteindre vos objectifs sociaux et et comportementaux. Vous aurez probablement besoin de plusieurs approches de changement social et comportemental pour gérer la complexité du comportement humain. Le changement social peut être encore plus complexe et systémique. N’oubliez pas : le partage d’informations et la sensibilisation ne peuvent pas faire disparaître les problèmes systémiques et entraîner des changements sociaux et comportementaux durables.

L’UNICEF adopte une approche écologique pour influencer les comportements et les sociétés, en répondant aux déterminants individuels, sociaux et environnementaux. La sélection du bon ensemble d’approches à chaque niveau dépendra principalement de la nature des difficultés, de leurs causes profondes et du contexte au sein duquel vous travaillez. Des facteurs secondaires, comme les données probantes disponibles, les coûts, les ressources humaines et le temps, peuvent également entrer en jeu. Ces orientations de programme divise les approches CSC en sept grandes catégories suivantes :

1. Engagement communautaire : Assurer un partenariat avec les communautés, pour qu’elles puissent être aux commandes du processus de changement local
2. Communication pour le changement social et comportemental : Concevoir des communications holistiques et axées sur les données pour faire advenir le changement
3. Amélioration des services : Concevoir des services accessibles, utilisables et efficaces
4. Politiques publiques favorables : Modifier les règles au sommet pour permettre des répercussions au niveau humain
5. Renforcement des systèmes : Augmenter les ressources et renforcer les capacités institutionnelles, structurelles et sectorielles pour favoriser la réussite du CSC
6. Sciences comportementales appliquées : Façonner les contextes et concevoir des processus et des produits pour rendre plus probables certains comportements
7. Mouvements sociaux : Soutenir et encourager les processus de changement social

Votre stratégie CSC comprendra un ensemble d’approches guidées par les preuves que vous avez recueillies. Ces approches doivent aborder directement les causes des problèmes que vous cherchez à résoudre. Bien qu’il n’existe pas d’ensemble d’approches applicable à tous les contextes et problèmes, une mentalité axée sur la résolution de problèmes sera toujours utile et applicable.

Pour obtenir de l’aide, reportez-vous à l’outil « Choisir des approches CSC », qui comprend des questions directrices pour vous aider à prendre votre décision.

Étape 7 : Élaborer une théorie du changement 

Après avoir identifié les approches nécessaires pour résoudre votre problème, vous devez les rassembler dans une théorie du changement. Elle servira de carte visuelle du parcours vers le changement, en offrant des explications sur la logique derrière chaque intervention et en indiquant comment elles se combinent pour provoquer le changement. Elle structurera également vos résultats à différents niveaux tout en indiquant quelles variables doivent être suivies et mesurées.

En d’autres termes, la théorie du changement représentera l’ensemble de votre stratégie et sa raison d’être sur un seul diagramme.

Vous pouvez trouver des exemples de théorie du changement dans l’outil de sélection des résultats et le RBM Handbood d'UNICEF. 

         
Des modèles théoriques vous aideront à structurer votre théorie du changement. Le recours à des modèles, comme le modèle socioécologique et le modèle des facteurs comportementaux, vous permet de veiller à ce que votre théorie du changement prenne en compte tous les facteurs (voir Pourquoi les personnes font-elles ce qu’elles font ?). Vous devez également tenir compte des obstacles repérés dans les cartes de parcours développées à l’étape 5.

La théorie du changement est un outil puissant pour communiquer l’essence même de la stratégie aux partenaires de manière concise et cohérente. Elle vous permet de vous assurer que vous avez bien saisi la complexité de la situation et traité toutes ses causes. Elle vous aidera également à gérer le processus de mise en œuvre.

Conseil : Il est important de partager la théorie du changement avec le comité directeur principal ou le groupe consultatif établi à l’étape 3 pour confirmer que tous les facteurs ont été inclus.

Étape 8 : Définir des résultats et sélectionner des interventions          

Vous voici en possession de données probantes, d’analyses, d’un processus solide centré sur l’humain et d’une théorie du changement : il est temps de définir vos résultats et de mettre au point vos interventions. À cette étape, vous allez :

1. Définir les principaux objectifs, indicateurs et cibles de votre stratégie CSC. Votre objectif global est le problème que vous tentez de résoudre (défini à l’étape 2). Vous devez définir 3 à 5 réalisations majeures qui vous conduiront à la réalisation de cet objectif. Ces réalisations devraient déjà être présentes dans votre théorie du changement. Si tel n’est pas le cas, modifiez votre théorie du changement en les y incluant. Votre objectif est de formaliser la formulation du résultat, les indicateurs que vous utiliserez pour mesurer les progrès, la cible de changement et vos méthodes de suivi des progrès.
2. Définir les résultats sociaux et comportementaux, les indicateurs et les cibles pour chaque groupe participant que vous avez identifié. Vous pourrez ainsi comprendre comment le changement dans chaque groupe contribue aux réalisations que vous avez définies. Vos interventions se concentreront en grande partie sur la réalisation de ces résultats, il est donc important de les définir avec précision et de faire preuve d’autant de précision que possible.

Pour obtenir des conseils sur la sélection des résultats, consultez l’outil de sélection des résultats, le menu des indicateurs de CSC (interne au personnel de l'UNICEF) dans tous les secteurs et le Guide de gestion axée sur les résultats de l’UNICEF. 

N’oubliez pas : on ne cherche pas à obtenir une stratégie finale. Lors de la définition de ces indicateurs de réussite, vous devez prévoir la possibilité d’adapter votre stratégie. Il est également essentiel de pouvoir procéder à des mesures pour améliorer la mise en œuvre, ajuster les interventions et les reproduire ou les adapter. Après avoir finalisé vos objectifs programmatiques et sociaux/comportementaux, vous pouvez sélectionner vos tactiques d’engagement visant à atteindre les objectifs que vous avez définis à l’étape 6. Vous trouverez ci-dessous une liste non exhaustive de certaines des tactiques les plus courantes, décrites dans les guides pratiques suivants :

• Écoute sociale : : Prendre le pouls de l’opinion publique, et répondre aux rumeurs
• Engagement numérique : Utiliser la technologie pour entrer en contact et interagir avec les gens
• Systèmes de retour d’informations et de responsabilisation: Améliorer les services et la gouvernance dans les communautés
• Observations comportementales : Appliquer et mettre à l’essai les solutions inspirées par les sciences comportementales
• Normes sociales : Comprendre, aborder et tirer parti des règles non écrites
• Campagne : Concevoir des actions de communications multicanal percutantes
• Activités ludo-éducatives : Tirer parti d’activités ludo-éducatives populaires pour servir une cause
• Réseaux communautaires : Renforcer les systèmes locaux et tirer parti de partenaires de confiance
• Partenariats avec les médias : Collaborer avec les médias pour atteindre les communautés
• Partenariats du secteur privé : Exploiter les marques et les ressources du secteur privé pour favoriser le changement
• CSC dans le cycle humanitaire : Utiliser la boîte à outils Engagement communautaire dans l’action humanitaire
• Suivi et évaluation dans les situations d’urgence : Mesurer le changement en temps de crise
• Capacité des partenaires : Créer une expertise CSC au sein du gouvernement, des OSC et des institutions universitaires
• Renforcement des systèmes de santé : Un exemple d’intégration du CSC au sein d’un secteur
• Personnel des services sociaux : Comprendre comment les travailleurs de première ligne peuvent protéger les enfants et les groupes vulnérables

Conseil : Les activités doivent être appropriées, souhaitables, efficaces, viables, pratiques, axées sur l’équité et réalisables pour tous les groupes participants. Avant de concevoir de nouvelles solutions, essaiez de tirer parti des personnalités locales, travaillez avec les premiers utilisateurs du changement souhaité et présentez des options de substitution qui existent déjà au sein de la communauté ou de communautés analogues.

Une fois que vous avez décidé de votre ensemble d’interventions, sélectionnez quelques indicateurs de processus pour vous aider à suivre la mise en œuvre de vos activités : leur portée, leur couverture et leur qualité. Ajoutez ces mesures de processus aux objectifs définis ci-dessus, pour créer votre plan de surveillance de base.           
 

Étape 9 : Déterminer le budget, le calendrier, les risques, et les différents rôles 

En premier lieu, vous devez chiffrer la stratégie et identifier les sources budgétaires.

La clé du succès de toute stratégie repose sur un calcul précis des coûts. L’élaboration d’un budget complet qui tient compte de l’ensemble du cycle (de la recherche formative à l’évaluation) est impérative pour garantir des résultats.

L’établissement des coûts par activité (intervention par intervention) constitue une bonne approche générale. Ce type de budget opérationnel détermine les coûts avec suffisamment de détails pour chaque activité, ce qui vous permet de planifier la mobilisation des ressources globalement ou par activité. D’autres pourront s’en servir pour comprendre le coût de la reproduction ou de l’adaptation d’une intervention à un contexte différent.           
Les coûts dépendent largement du contexte. Le processus de budgétisation repose sur une solide compréhension des coûts pour chaque zone géographique. Il convient de collaborer avec les partenaires de mise en œuvre et les parties prenantes sur le terrain pour établir des estimations réalistes.

Il importe que votre budget contribue à la réalisation d’un travail de qualité élevée.Une recherche et une conception approfondies, un marketing et un divertissement professionnels, tout cela, coûte cher. Vous pourriez être tenté de présenter le coût le plus bas de votre stratégie pour la rendre plus attrayante auprès des bailleurs de fonds potentiels. Toutefois, sachez que fixer un budget insuffisant peut compromettre les chances de réussite de votre stratégie. Il est important d’être réaliste.

Vous devez également tenir compte des fonds dont vous disposez déjà. Si vous n’avez pas encore assez de fonds, vous devez identifier les possibilités et élaborer un plan visant à mobiliser des ressources. Vos ambitions de collecte de fonds doivent être réalistes. Vous pouvez trouver des fonds supplémentaires par :

• Réaffectation à partir des budgets existants
• Financement conjoint avec d’autres services ou entre ministères ou agences des Nations Unies
• Intégration de votre stratégie dans des initiatives déjà financées
• Collecte de fonds (publics ou privés) pour des interventions particulières au sein de la stratégie ou pour la stratégie dans son ensemble

Plus d’orientations pour créer votre budget sont disponibles ici.           
 

Une fois que vous avez défini un budget, vous pouvez élaborer un calendrier pour les solutions.            
Quel résultat aimeriez-vous obtenir d’ici six mois ? D’ici un an ? D’ici deux ans ? Voici quelques éléments à prendre en compte lors de l’élaboration de votre calendrier :

• Quelles activités auront le plus d’impact si elles sont réalisées en premier ? Sur la base de votre théorie du changement, vos activités ont-elles un ordre logique ?
• Quelle est la disponibilité des organisations clés, des individus, des membres de la communauté, des fournisseurs de services, etc. ?
• Prévoyez-vous des retards dans les achats, les transferts de fonds, les processus administratifs, etc. ?
• À quoi ressemblent les calendriers locaux, y compris la variabilité saisonnière des activités économiques, des événements culturels et religieux, etc. ?
• Combien de temps faudra-t-il pour rassembler les partenaires clés ou les membres du comité de pilotage pour les visites sur le terrain ?
• Quelles sont les étapes clés de la stratégie globale, et quand doivent-elles être atteintes ?

Conseil : Il peut être utile d’inclure une durée tampon dans l’estimation de la durée de chaque intervention, pour tenir compte des retards de lancement, des ajustements et des difficultés imprévues (voir l’analyse des risques ci-dessous).

Après avoir établi un calendrier, vous devez prendre en compte les risques.

À ce stade, prenez un moment pour tenter d’envisager tous les événements négatifs potentiels (internes et externes) susceptibles d’affecter votre capacité à atteindre les objectifs visés. Pour chaque événement négatif, utilisez une échelle simple pour estimer la probabilité qu’il se produise et la gravité de son effet sur la stratégie. Pour les risques à fort impact et/ou à forte probabilité, vous devez définir clairement des mesures d’atténuation visant à prévenir et réduire l’apparition de ces événements ainsi qu’à y réagir.

Après avoir évalué les risques, vous pouvez ensuite affecter les fonctions et attributions.

Utilisez votre théorie du changement, votre liste d’interventions, votre calendrier et votre budget pour cartographier toutes les tâches nécessaires à la gestion et à la mise en œuvre de votre stratégie. Contactez vos collègues pour vérifier s’il manque des tâches importantes. Vous devrez peut-être affecter des fonctions et attributions à différentes organisations et personnes. Pour cela, vous devez décider qui est le mieux placé pour :

• Gérer et diriger la mise en œuvre de la stratégie (globale et pour des parties spécifiques)
• Soutenir la mise en œuvre de la stratégie (globale et pour différentes approches et interventions) Posez-vous les questions suivantes :
• Quels organismes communautaires, représentants ou membres doivent être impliqués, et quand ?
• Quelles responsabilités les autres parties prenantes voudront-elles assumer ou partager ?
• Au sein d’une organisation, qui peut aider à faire avancer le processus ? Ont-ils le temps et le mandat nécessaires pour prendre en charge ce processus à court et à long terme ? Quelles autres attributions ont-ils qui sont susceptibles d’entrer en conflit avec leur capacité à participer ?
• Qui a l’expérience, l’expertise, la portée et l’influence appropriées ?
• Quels types de relations existent entre les différentes parties prenantes, et comment ces relations influencent-elles leur volonté et leur capacité à assumer certaines attributions ?
• Qui doit absolument être impliqué dans le comité de pilotage ou de mise en œuvre pour obtenir l’adhésion politique et locale ?
• Avez-vous besoin de faire venir des donateurs à un certain stade ?

Phase III: Mise en œuvre, suivi et évaluation

Étape 10 : Évaluation de référence 

Si vous souhaitez évaluer les progrès réalisés, vous devez connaître votre point de départ.         
À l’étape 8, vous avez décrit les résultats spécifiques que vous essaiez d’atteindre. Pour représenter ces résultats, nous avons besoin d’indicateurs quantifiables. Une fois que vous avez attribué une valeur numérique à votre point final, vous devez faire de même pour votre point de départ ou votre ligne de référence. Pour établir une base de référence, vous serez très probablement amené à réaliser des enquêtes pour définir vos données de référence, en élaborant des questionnaires et en échantillonnant des populations dans vos domaines cibles. Ces informations vous permettront de définir des mesures statistiquement représentatives des facteurs qui permettent ou empêchent le changement, ce qui vous permettra de suivre vos progrès. Des spécialistes du suivi et de l’évaluation (S&E) ou d’autres collègues experts en statistiques peuvent vous aider à concevoir des enquêtes appropriées. Ils devront comprendre votre théorie du changement et votre cadre de résultats pour créer une enquête adéquate. Concentrez vos efforts de suivi sur le recueil des résultats intermédiaires et non sur le simple suivi des activités ou la quantification de la prévalence/incidence des comportements ciblés ou encore des normes sociales.

Étape 11 : Mettre à l’essai et réitérer 

Il est essentiel d’évaluer l’impact de vos activités pour vous assurer qu’elles :

• sont acceptées par la communauté locale
• sont efficaces pour atteindre vos objectifs comportementaux
• atteignent les membres de la communauté que vous souhaitez aborder et/ou impliquer dans le processus
• sont durables

Une fois que vous avez élaboré une stratégie ou un plan CSC, vous devez ensuite évaluer son impact. Les essais et les mesures sont essentiels, car ils vous permettront de comprendre clairement quelles interventions ont fonctionné et dans quelle mesure. Ces deux éléments d’information aident à déterminer quelles interventions méritent un investissement et une mise à l’échelle.     

      
La politique alimentaire américaine offre un excellent exemple de l’importance des essais. En 2011, les décideurs politiques américains étaient en quête de stratégies visant à réduire les taux d’obésité qui grimpaient en flèche. Ils étaient persuadés que si les consommateurs avaient conscience du nombre de calories contenues dans un Big Mac ou un Coca, ils modifieraient leurs préférences alimentaires et choisiraient des aliments plus sains. En se fondant sur cette conviction, ils ont adopté une politique nationale obligeant les restaurants proposant de la restauration rapide à afficher la teneur en calories des plats figurant sur leur menu. Cependant, les scientifiques ont découvert que cela ne faisait aucune différence dans les habitudes alimentaires des consommateurs américains. Cette erreur aurait pu être facilement évitée en procédant à des essais. 

L’utilisation de données et d’essais pour élaborer votre stratégie CSC vous aidera à déterminer si elle a l’impact prévu et vaut le coût financier, ou bien si elle engendre potentiellement plus de mal que de bien.

Il existe un large éventail de possibilités d’essais pour évaluer l’impact de vos interventions. Vous pouvez par exemple réaliser une expérience au préalable et a posteriori, un test A/B ou un essai contrôlé randomisé en laboratoire ou sur le terrain. Chaque option comporte ses forces et ses faiblesses. Votre approche dépendra en grande partie des ressources (finances, expertise, temps) disponibles.

Avant de concevoir votre essai, vous devrez clarifier les points suivants :

• Quelle est votre question de recherche ?
  • par exemple, les personnes mangent-elles des aliments malsains après avoir regardé des films tristes ?
• Quelle est votre variable indépendante (une variable qui reste constante et les autres variables que vous essaiez de mesurer ne la font pas évoluer) ?
  • par exemple, un film triste
• Quelle est votre variable dépendante (une variable qui dépend d’autres facteurs) ?
  • par exemple, un choix de nourriture
• Quelle est la population touchée ? Quels sont les critères d’inclusion ou d’exclusion ?
  • par exemple, les adultes de 25 ans et plus qui vivent en Géorgie, à l’exclusion des personnes atteintes de diabète ou d’autres problèmes médicaux qui modifient les habitudes alimentaires
• Quelle est la taille minimale requise de votre échantillon ?
  • par exemple : Nous avons trois conditions, nous aurons donc besoin de 100 participants/groupes pour une taille d’effet modérée.
• Quelles sont vos conditions de contrôle et d’expérimentation ?
  • par exemple : Contrôle = Regarder un film neutre, examiner quel choix de nourriture est effectué à la cafétéria après le film
  • Traitement 1 = Regarder un film triste, examiner le choix de nourriture à la cafétéria après le film
  • Traitement 2 = Regarder un film joyeux, examiner le choix de nourriture à la cafétéria après le film
• Quelles sont vos mesures de réalisations ?
  • par exemple : Évaluer les sentiments des participants sur une échelle allant de triste à heureux sur une échelle de Likert en 7 points
  • par exemple : Nombre de parts de gâteau, de frites, de rondelles d’oignon ou d’autres choix non sains prédéfinis sur le plateau

Assurez-vous de collecter les informations démographiques des participants pour les sous-analyses. Vous devez également mettre en œuvre des stratégies de contrôle de l’attention tout au long de l’expérience pour garantir la qualité des essais.

Quand vous aurez recueilli des données sur les performances de votre intervention, vous pourrez déterminer s’il faut l’intensifier et de quelle manière. Vous voudrez peut-être réitérer ou affiner vos tactiques en fonction des données que vous avez recueillies. Vous devez utiliser les résultats de vos essais pour finaliser vos outils et vos approches.

Étape 12 : Élaborer un plan de formation continue et d’itération

L’itération repose sur une mentalité axée sur la formation. Des améliorations et des ajustements en continu de la conception du projet basés sur de nouvelles données constituent une partie prévisible et centrale du développement de la stratégie. Nous mesurons, nous apprenons et nous nous adaptons selon un cycle régulier de retour d’informations et d’ajustements rapides. Chaque cycle nous rapproche des meilleures solutions pour résoudre les problèmes auxquels nos programmes sont confrontés. Cela garantit également que les solutions bénéficient de contributions régulières et significatives des personnes qu’elles visent à aider, avant d’être mises en œuvre à grande échelle. Les problèmes comportementaux et sociaux complexes peuvent bénéficier énormément d’une approche itérative. Utilisez l’outil Mesurer, apprendre et adapter pour élaborer un plan d’apprentissage continu afin d’améliorer votre stratégie.            

Exemple de stratégie CSC

Conseils pour remplir le modèle de stratégie/plan CSC