Desarrollo de una Estrategia de CSC

Introducción

Objetivo

Este documento sirve como guía a fin de desarrollar una estrategia o plan para el Cambio Social y de Comportamiento (CSC) de un programa enfocado en un único país o en varios países.    
El desarrollo de una estrategia para el CSC dependerá del conocimiento de las circunstancias singulares y la visión del mundo de las personas a las que la estrategia busca beneficiar. Este conocimiento lo ayudará a diseñar soluciones personalizadas para las problemáticas locales. Al comprender los obstáculos que se presentan para ciertos comportamientos, servicios o sistemas desde la perspectiva de los miembros de la comunidad, podrá desarrollar soluciones más sensibles, empíricas y centradas en la persona que respondan a las necesidades de la gente. Para obtener más información sobre cómo desarrollar soluciones centradas en las personas, consulte nuestra herramienta sobre diseño centrado en la persona.

Este documento explica cómo desarrollar un plan o estrategia para el CSC. Cada paso incluye enlaces a herramientas que lo ayudarán a pensar sobre su situación de forma sistemática y creativa.    
Al final del documento, encontrará una plantilla de Plan/Estrategia SBC que puede utilizar para guiarle a través del proceso.

El proceso

Hemos definido 12 pasos para desarrollar una estrategia para el CSC, organizados en tres fases. Este proceso no tiene un marco temporal, sino que lo alentamos a que lo recorra a su propio ritmo.

Fase I:Descubrimiento    
Paso 1: Crear un equipo que integre a las comunidades participantes    
Paso 2: Diagnosticar su situación con modelos    
Paso 3: Realizar un análisis objetivo    
Paso 4: Buscar mecanismos y oportunidades de financiación 

Fase II: Diseño, desarrollo y pruebas    
Paso 5: Describir las necesidades de los grupos afectados    
Paso 6: Seleccionar los enfoques del CSC    
Paso 7: Desarrollar una Teoría del cambio    
Paso 8: Definir resultados y seleccionar intervenciones    
Paso 9: Determinar el presupuesto, el marco temporal, los riesgos y los roles

Fase III: Implementación, supervisión y evaluación   
Paso 10: Evaluar la base de referencia    
Paso 11: Pruebas e iteración    
Paso 12: Desarrollar un plan para el aprendizaje continuo y la iteración

Es importante observar que el proceso puede no ser lineal. Quizá deba avanzar y retroceder entre pasos o abordar ciertos pasos simultáneamente.

¡Comencemos!

Fase I: Descubrimiento

Paso 1: Crear un equipo que integre a las comunidades participantes

Antes de diagnosticar la situación que se tiene entre manos, debe identificar en términos generales la problemática principal. Comience por emplear su conocimiento preliminar para reunir un equipo de partes interesadas.    
Piense en las organizaciones centrales y las personas que deberían participar en el análisis, el diseño y la implementación de la estrategia. Tenga en cuenta que no es necesario que los mismos grupos participen en cada etapa.

Considere las siguientes preguntas al crear su equipo:

• ¿Quién tiene conocimiento local, especializado, técnico y creativo? Considere miembros de ministerios gubernamentales, organismos de las Naciones Unidas, el sector privado, ONG locales, Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC), así como líderes y representantes de la comunidad.  ¿Quiénes pueden ofrecer el mejor apoyo para el diseño y la implementación?
• ¿Qué colaboraciones necesita para implementar la estrategia? ¿Beneficiaría la implementación una colaboración con ciertas organizaciones religiosas, empresas tecnológicas, grupos de investigación, estaciones de radio y televisión, agencias de marketing o sindicatos? Piense en quiénes necesitará y cuándo hacerlos participar. Considere crear un equipo principal que se amplíe en ciertos momentos para incorporar voces clave.    
• ¿Necesita un grupo de coordinación o asesoramiento técnico? Considere cómo estos grupos pueden facilitar la aprobación y aceptación política y de la comunidad, coordinación de colaboradores, supervisión técnica, Participación de la Comunidad o recaudación de fondos.  
• ¿Cuándo debería hacer participar a los donantes? ¿Quiénes son los donantes más importantes? ¿Cómo pueden los donantes facilitar la coordinación de colaboradores, la implementación y la difusión?

Una vez que haya identificado y esquematizado a las partes interesadas clave, debe acordar una visión común. Asegúrese de que haya una participación equitativa de las partes interesadas en los hitos clave mediante la adopción de principios de codiseño y de enfoques participativos. Las herramientas de diseño centrado en la persona y Participación de la Comunidad ofrecen apoyo en este aspecto.

Paso 2: Diagnosticar su situación con modelos

En este paso, identificará los desafíos clave, las comunidades, niños y niñas que corren mayor riesgo, los motivadores detrás de las problemáticas que enfrentan y los elementos que pueden aprovecharse como parte de la solución.

Para comenzar, debe reunir, cotejar y analizar pruebas sociales y del comportamiento, que incluyan las perspectivas de la comunidad. Recomendamos encarecidamente que seleccione un modelo para estructurar la investigación. En este documento, se explican los diferentes modelos que puede utilizar.

Las pruebas que reúna lo ayudarán en los siguientes aspectos:   
   -    Empatizar con la población afectada    
   -    Situar el problema dentro de los sistemas más amplios    
   -    Comprender los obstáculos que impiden los cambios positivos y determinar cuáles se deben tratar primero    
   -    Identificar palancas positivas para el cambio    
   -    Explorar los esfuerzos actuales que se están realizando para abordar la problemática y los esfuerzos anteriores    
   -    Decidir qué partes interesadas deben liderar la respuesta a la problemática, en especial agentes del gobierno y de la sociedad civil    
   -    Movilizar recursos y priorizar dónde invertirlos    
   -    Determinar si sus estrategias mantendrán su efectividad a medida que los obstáculos se transforman    
 

Recopilar evidencia social y del comportamiento puede llevar tiempo y consumir recursos. Antes de reunir nuevos datos, considere primero los que ya tiene. Si la investigación bibliográfica no ofrece perspectivas recientes o detalladas sobre el desafío en el que está trabajando, deberá realizar una investigación principal.     
Hay varias metodologías de investigación que puede utilizar para salvar las brechas en su conocimiento. La herramienta “Recolección de evidencia social y del comportamiento” presenta seis metodologías comunes, e indica cuándo y por qué son útiles: (i) entrevistas personales y colectivas, (ii) observaciones, (iii) investigación según el diseño centrado en la persona, (iv) mapa social, (v) encuestas, (vi) experimentación. También ofrece orientación sobre cuándo triangular datos y sobre qué metodologías de investigación seleccionar en función de su contexto y sus necesidades.

Después de reunir y compilar la evidencia social y del comportamiento, podrá comenzar a diagnosticar la situación. Esta es su oportunidad de examinar todos los datos que reunió y encontrar claridad en el desorden. El objetivo de este proceso es identificar las causas raíz de los desafíos. Dedicarle tiempo a este proceso facilitará el desarrollo de soluciones más eficientes, diseñadas para beneficiar específicamente a las personas que queremos asistir. Como orientación en este proceso, la herramienta “Diagnosticar la situación” describe cuatro pasos y métodos claros: (i) organizar la evidencia, (ii) identificar temas, (iii) cotejar y priorizar conocimientos, y (iv) elaborar declaraciones de problema y oportunidades. Quizá necesite más de uno de estos métodos, sobre todo si la estrategia cubre varios sectores o problemáticas dentro de un sector.

Las declaraciones de problema y oportunidades pueden funcionar como guías durante la fase de solución. Puede volver a ellas en diferentes momentos para que el programa mantenga su base en la situación local. Una buena declaración enmarca la problemática o la oportunidad desde la perspectiva de la comunidad afectada.

Una buena declaración debe incluir lo siguiente: 

• El contexto    
• La gente afectada     
• El Cambio Social y de Comportamiento deseado    
• Los obstáculos para el cambio o sus facilitadores  

En ___lugar__ , para ___personas____ es difícil cumplir ___comportamiento___ porque __motivo__.    
En ___lugar__ , ___personas____ enfrentan ___problema social___ porque __motivo__.    
En ___lugar__ , ___activo____ podría ayudar a superar ___problema___ porque __motivo__.    
 

Una vez que haya elaborado las declaraciones del problema y oportunidades, considere qué aspectos de las soluciones es probable que requieran intervenciones de suministro, servicios o políticas que dependan de otros agentes para su implementación. Si bien los expertos en CSC desempeñan un rol clave en el diseño de los servicios, sistemas y políticas, los equipos sectoriales (en ministerios y organizaciones como UNICEF) normalmente lideran estos aspectos. Si aún no lo ha hecho, este es el momento de llamarlos a participar.

Una vez que tenga en claro quién debería liderar qué, puede avanzar al paso 3.  

Paso 3: Realizar un análisis objetivo 

Antes de comenzar a desarrollar una estrategia para el CSC, asegúrese de evaluar los recursos existentes. Verifique el estado de los planes, plazos, fondos, personal técnico y expertos internos en el CSC existentes.

Antes de desarrollar la estrategia para el CSC, considere las siguientes preguntas: 

1. ¿Liderar el proceso de estrategia para el CSC se encuentra dentro de sus competencias?   
2. ¿Existen planes y estrategias para el CSC existentes que puedan ayudar a resolver los desafíos que identificó?
3. ¿Existe evidencia, en particular evidencia local, para respaldar las estrategias existentes?
4. En el momento actual, ¿su iniciativa tiene la aceptación necesaria de las partes interesadas clave? ¿De autoridades políticas? ¿De representantes de la comunidad?
5. ¿Ha captado correctamente lo que las comunidades en sus zonas prioritarias piensan y sienten acerca del problema y las oportunidades que identificó?
6. ¿Su proceso de diseño facilita soluciones creativas e innovadoras que van más allá de sensibilizar y proporcionar información?
7. ¿Es probable que su estrategia reciba financiamiento o hay mecanismos de financiación establecidos que la sostengan?
8. ¿Hay varios colaboradores que intentan lograr lo mismo?
9. ¿Estableció mecanismos de coordinación?
10. ¿Tiene mecanismos que le permitan escuchar de forma continua y vincularse con las comunidades con las que está trabajando?

Al responder estas preguntas, puede decidir si el mejor curso de acción es actualizar una estrategia existente o desarrollar otra nueva. Si las condiciones más importantes están dadas, puede avanzar al paso 4.

Paso 4: Buscar mecanismos y oportunidades de financiación

Muchas estrategias para el CSC quedan sin financiación durante años después de desarrolladas. La financiación puede llevar tiempo en materializarse, así que es importante comenzar a pensar en ella anticipadamente. El costo de la estrategia variará según el contexto y las necesidades. Para evaluar si tiene la financiación necesaria, responda las siguientes preguntas:

• ¿Cuánta financiación necesitará para resolver los problemas que identificó en el paso 1? Aunque no haya identificado ninguna actividad aún, intente realizar un cálculo aproximado y pedir opiniones.
• ¿Qué recursos ya existen para este trabajo? ¿Puede accederse a ellos o pueden reasignarse?
• ¿Tiene suficiente presupuesto para cubrir el desarrollo de la estrategia, incluidos los procesos participativos con las comunidades con las que está diseñando?
• ¿El presupuesto para esta estrategia se ajusta a los planes y objetivos nacionales existentes, con presupuestos asociados, o es un enfoque autónomo?
• ¿Hay donantes particularmente interesados en la temática o el país en los que está trabajando?
• ¿Prevé restricciones presupuestarias?

Utilice esta herramienta de elaboración de presupuestos como guía sobre costos y fuentes de financiación para soluciones de CSC.

Fase II: Diseño, desarrollo y pruebas

En este punto, ya reunió y analizó los datos para tener una mejor comprensión de la situación. Identificó quiénes se ven más afectados por estos desafíos y hasta podría tener algunas ideas sobre cómo apoyar mejor el cambio. Ya consideró los planes existentes, pensó en el equipo ideal y consideró los mecanismos de financiación disponibles. Ahora, ¿cómo resuelve el rompecabezas? 

Paso 5: Describir las necesidades de los grupos afectados 

Dado que tiene tiempo y recursos limitados, es importante que determine con precisión quiénes corren mayor riesgo y a quiénes integrará. Este paso es una preparación para diseñar soluciones personalizadas a través de un ejercicio que le permite ponerse en los zapatos de las personas afectadas. Dedique un tiempo a volver a analizar los datos que reunió y considere quiénes son las personas más vulnerables y dónde se encuentran. Si bien puede encontrar más de un grupo vulnerable, intente enfocarse en no más de tres.

Divida estos grupos en niveles primario, secundario y terciario:

• Grupos primarios: son las personas a las que más afectan los desafíos, quienes más se beneficiarán del cambio social o cuyo cambio de comportamiento se considera el más importante. Son las personas en las declaraciones de problema y oportunidades, quienes pueden ofrecer soluciones locales innovadoras.
• Grupos secundarios influyen directamente en el grupo primario.
• Grupos terciarios influyen indirectamente en el grupo primario.

Una vez que haya identificado los grupos, puede obtener más información sobre ellos mediante la creación de perfiles, recorridos diarios o ambos.

Comience por reconectarse con sus hallazgos. Reúna todos los materiales que haya recopilado y repáselos nuevamente, de forma metódica. La meta es comprender de forma profunda a las personas que conoció o sobre las que leyó.  ¿Cuáles son sus experiencias? ¿Cuáles son sus creencias? ¿Qué están pidiendo? Quizá surjan nuevos detalles que no aparecieron en el paso 1.

Después de revisar la evidencia social y de comportamiento, puede organizar sus hallazgos en los grupos primarios mediante dos plantillas clave:

• Un perfil: Esta es una herramienta para representar a las personas para quienes quiere encontrar soluciones. Para llegar a una solución efectiva y personalizada, debe comprender sus vidas, rutinas, creencias, motivaciones, experiencias y actitudes hacia el problema que intenta resolver. Debe comprender dónde se encuentra su confianza, habilidades, capacidades, intereses y conocimientos. La plantilla de persona ayudará a organizar toda la información que reunió. Si está teniendo dificultades para crear el perfil debido a que tiene brechas en su conocimiento, considere llevar a cabo debates grupales o actividades participativas más enfocadas.
• Un mapa del recorrido: Esta herramienta grafica las experiencias y emociones, tanto positivas como negativas, que una persona experimenta un día cualquiera o a lo largo del recorrido para desempeñar una tarea particular. Un mapa del recorrido se enfoca en actividades como registrar a un niño o niña, ir a la escuela o visitar una clínica médica. La plantilla ayudará a comprender los obstáculos que surgen y cómo se siente la persona en cada etapa del recorrido. Este ejercicio ayuda a elegir las intervenciones adecuadas para encarar obstáculos específicos. Aunque el ejemplo proporcionado es de un servicio de salud, puede adaptar su mapa de viaje al servicio o comportamiento específico al que se dirige.

Creación de perfiles   
Un perfil es una herramienta útil para modelar, resumir y comunicar investigación sobre personas. Si bien es una representación ficcional de una persona dentro de un grupo prioritario, nos permite comprender a las personas de forma integral, en comparación con solo sus roles de madre, padre, persona influyente o trabajador de primera línea. Los perfiles pueden develar los matices y detalles que están ocultos en los datos puramente numéricos. Por ejemplo, podríamos descubrir dos madres con el mismo perfil demográfico (edad, etnia, religión), pero con experiencias y capacidades muy diferentes en términos de las problemáticas que intentamos resolver. 

como crear perfiles:

• Utilice la investigación de los pasos 1 y 2 para crear un perfil para cada grupo de personas que comparte contextos, experiencias, creencias y necesidades similares. Debería conseguir varios perfiles diferentes (al menos tres) para representar a las personas en su contexto.
• Asigne un nombre ficticio a cada perfil, para que la información no designe a ninguna persona específica.
• Complete la plantilla de perfil. Recuerde que la plantilla es solo un disparador inicial y debe adaptar las preguntas a sus necesidades.

Utilice estos perfiles como base para desarrollar una estrategia que satisfaga las necesidades específicas de las personas más afectadas por los desafíos que intenta resolver.

Creación de mapas del recorrido 

Las personas tienen vidas complejas que conducen a elecciones incluso más complejas.  Un mapa visual del recorrido ayuda a ver y comprender las emociones, influencias, percepciones y microcomportamientos clave que surgen a lo largo de una experiencia. Los mapas del recorrido proporcionan perspectivas sobre cuándo y por qué surgen obstáculos, y pueden ayudar a crear intervenciones enfocadas y estratégicas con mayores probabilidades de éxito.

como crear un mapa del recorrido:

• Utilice la información de su investigación para crear un mapa del recorrido de una persona, donde se destaquen los obstáculos y los desafíos que enfrenta al acceder a un servicio o transitar su día. Cree tantos recorridos como sean necesarios para representar la variedad de experiencias que encontró en su investigación. Quizá tenga uno por perfil, pero no siempre. Intente tener un número factible.
• Complete la plantilla de mapa del recorrido en función de los recorridos que descubrió en el campo.
• Si bien es ideal trabajar con varios mapas del recorrido, un solo mapa puede mejorar enormemente la capacidad de una estrategia de abordar obstáculos y desafíos específicos.

Paso 6: Seleccionar los enfoques para el CSC

Una vez que haya diagnosticado la situación desde la perspectiva de las personas y comunidades afectadas, y haya situado su estrategia en su contexto, puede seleccionar enfoques idóneos para el CSC. Al seleccionar sus enfoques, considere el objetivo de su estrategia y cómo logrará el cambio deseado.        
Encontrar un enfoque único que le permita lograr sus objetivos sociales y de comportamiento es raro. Es probable que necesite varios enfoques de Cambio Social y de Comportamiento para manejar la complejidad del comportamiento humana. El cambio social puede ser incluso más complejo y sistémico. Tenga en cuenta que solo compartir información y sensibilizar no puede eliminar problemáticas sistémicas y producir cambios sociales y de comportamiento perdurables.         
UNICEF adopta un enfoque ecológico para influir comportamientos y sociedades mediante el abordaje de determinantes individuales, sociales y ambientales. Seleccionar la combinación correcta de enfoques en cada nivel dependerá principalmente de la naturaleza de los desafíos, sus causas raíz y el contexto en el cual trabaja. También pueden entrar en juego factores secundarios como evidencia, costos, recursos humanos y tiempo disponibles. Esta Orientación para programas divide los enfoques para el CSC en las siguientes siete categorías generales:

• Participación de la Comunidad: Colaboración con las comunidades para que puedan liderar el proceso de cambio
• Comunicación para el Cambio Social y de Comportamiento: Diseño de comunicaciones integrales basadas en datos para posibilitar el cambio
• Mejoras del servicio: Diseño de servicios accesibles, utilizables y valiosos
• Políticas públicas de contención: Cambio de las reglas para facilitar un cambio positivo
• Fortalecimiento de sistemas: Fortalecimiento de sistemas sectoriales para lograr objetivos del CSC.
• Ciencias del comportamiento aplicadas: Creación de contextos y diseño de procesos y productos que faciliten el cambio de comportamiento
• Movimientos sociales: Apoyo y fomento de los procesos de cambio social

Su estrategia para el CSC incluirá una combinación de enfoques orientados por la evidencia que reunió. Estos enfoques deben abordar directamente las causas de los desafíos que busca resolver. Si bien no hay una combinación de enfoques que puedan aplicarse a todos los contextos y desafíos, una mentalidad de resolución de problemas siempre será útil y aplicable.         
Si necesita ayuda, consulte la herramienta “Selección de enfoques para el CSC”, que incluye preguntas guía para ayudar a tomar una decisión.

Paso 7: Desarrollar una Teoría del cambio 

Después de identificar los enfoques necesarios para resolver el problema, debe reunirlos en una Teoría del cambio (TdC). La TdC funcionará como un mapa visual del recorrido hacia el cambio y explicará la lógica detrás de cada intervención y cómo se combinan para producir un cambio.         
También estructurará sus resultados en diferentes niveles y guiará qué variables debe supervisar y medir.

En otras palabras, la TdC representa la totalidad de la estrategia y su razón de ser en un diagrama.

Puede encontrar ejemplos de TdC en la herramienta Selección de resultados y el Manual sobre la gestión basada en resultados de UNICEF.        
Los modelos teóricos lo ayudarán a estructurar su TdC. Al usar modelos como el Modelo Socioecológico y el Modelo de Motivadores del comportamiento, se asegura de que su TdC considere todos los factores (consulte ¿Por qué las personas hacen lo que hacen?). También debe considerar los obstáculos identificados en los mapas del recorrido desarrollados en el paso 5.

La TdC es una herramienta poderosa para comunicar la esencia de la estrategia a colaboradores de forma concisa y coherente. Asegura que haya captado la complejidad de la situación y abordado todas sus causas. También ayuda a gestionar el proceso de implementación.

Sugerencia: Es importante conversar sobre la TdC con el comité directivo o grupo asesor principal establecido en el paso 3 para confirmar que se hayan incluido todos los factores.

Paso 8: Definir resultados y seleccionar intervenciones 

Ahora que tiene la evidencia, el análisis, un proceso firme centrado en la persona y una Teoría del cambio, es momento de desarrollar los resultados y las intervenciones. En esta etapa, hará lo siguiente:

1. Definir sus objetivos, indicadores y metas principales de la estrategia para el CSC. Su objetivo general es el problema que intenta resolver (definido en el paso 2). Debe definir 3 a 5 efectos directos principales que conducirán al logro de este objetivo. Estos efectos directos ya deben estar incluidos en su Teoría del cambio. Si no es así, ajuste la TdC a fin de incluirlos. La meta es formalizar el enunciado del resultado, los indicadores que usará para medir el avance, el objetivo de cambio y los métodos para supervisar el avance.
2. Definir los productos, indicadores y metas del cambio social y de comportamiento de cada grupo participante que haya identificado. Esto ayudará a captar cómo el cambio con cada grupo contribuye a los efectos directos que definió. Sus intervenciones se enfocarán generalmente en lograr estos productos, así que es importante definirlos de forma precisa y específica.

Si necesita orientación para seleccionar resultados, consulte la herramienta Selección de resultados, el menú de indicadores de CSC en todos los sectores y el Manual sobre la gestión basada en resultados de UNICEF. Recuerde que no existe una estrategia que sea definitiva. Al definir estas medidas para el éxito, debe alejarse para que la estrategia se adapte. Las mediciones también son clave para mejorar la implementación, ajustar intervenciones y replicarlas o ampliar su escala. Una vez finalizados sus objetivos programáticos y sociales/de comportamiento, puede seleccionar las tácticas de participación para lograr los objetivos que identificó en el paso 6. 

A continuación, presentamos una lista no exhaustiva de algunas de las tácticas más comunes, descritas en las siguientes guías prácticas de instrucciones:

• Escucha social: Tomarle el pulso a la opinión pública y responder a los rumores
• Interacción digital: Uso de la tecnología para conectarse e interactuar con la gente
• Sistemas de retroalimentación y rendición de cuentas: Mejora de los servicios y la gobernanza en las comunidades
• Conocimientos del comportamiento: Aplicación y prueba de soluciones inspiradas en las ciencias del comportamiento
• Normas sociales: Compresión, tratamiento y aprovechamiento de reglas no escritas
• Campañas: Diseño de iniciativas de comunicación multicanales que generan gran impacto
• Entretenimiento educativo: Uso del entretenimiento educativo popular para una causa
• Redes comunitarias: Fortalecimiento de sistemas locales y potenciación de colaboradores de confianza
• Colaboración con los medios: Trabajo con los medios de comunicación para llegar a comunidades
• Colaboraciones con el sector privado: Aprovechamiento de marcas y recursos del sector privado para el cambio
• CSC en el ciclo humanitario: Uso del Conjunto de herramientas para la Participación de la Comunidad en las acciones humanitarias
• SyE en emergencias: Medición del cambio en tiempos de crisis
• Capacidad de los colaboradores: Creación de experiencia de CSC dentro del gobierno, las OSC y las instituciones académicas
• Fortalecimiento de los sistemas de salud: Un ejemplo de la integración del CSC en un sector
• Personal de servicio social: Compresión de cómo los trabajadores de primera línea pueden proteger a los niños, niñas y grupos vulnerables

Sugerencia: Las actividades deben ser apropiadas, deseables, efectivas, viables, prácticas, enfocadas en la equidad y factibles para todos los grupos participantes. Antes de diseñar nuevas soluciones, intente potenciar los modelos locales, trabajar con los primeros en adoptar el cambio deseado y presentar alternativas que ya existan dentro de la comunidad o en comunidades similares.

Una vez que haya decidido la combinación de intervenciones, seleccione algunos indicadores del proceso que ayuden a entender la implementación de las actividades: su alcance, cobertura y calidad. Agregue estas mediciones del proceso a los objetivos que identificó anteriormente para crear su plan básico de supervisión.        
 

Paso 9: Determinar el presupuesto, el marco temporal, los riesgos y los roles 

Primero, debe calcular el costo de la estrategia e identificar fuentes para el presupuesto.

Calcular el costo preciso es clave para el éxito de cualquier estrategia. Desarrollar un presupuesto integral que contemple el ciclo completo (desde la investigación formativa hasta la evaluación) es imprescindible para garantizar los resultados.

El cálculo de costos en función de la actividad (intervención por intervención) es un buen enfoque general. Este tipo de presupuesto operativo identifica los costos de cualquier actividad en detalle, lo que permite planificar la movilización de recursos en general o por actividad específica. Otras personas pueden utilizarlo para comprender el costo de replicación o adaptación de una intervención en un contexto diferente.        
Los costos son muy específicos del contexto. El proceso de elaboración de presupuestos requiere un conocimiento fuerte del cálculo de costos para cada zona geográfica. Trabaje con colaboradores y partes interesadas de implementación en el terreno para obtener cálculos realistas.

Es importante que el presupuesto facilite el trabajo de gran calidad. La investigación minuciosa y el diseño, marketing y entretenimiento profesionales son costosos. Puede ser tentador presentar el costo mínimo de la estrategia, de modo que sea más deseable para los posibles financiadores. Sin embargo, establecer un presupuesto escaso puede poner en riesgo las oportunidades de éxito de su estrategia. Es importante ser realista.

También debe considerar los fondos que ya tiene. Si aún no tiene suficiente dinero, también debe identificar las oportunidades y desarrollar un plan para movilizar recursos. Las ambiciones de recaudación de fondos deben ser realistas. Puede descubrir más financiación a través de lo que se indica a continuación:

• La reasignación de presupuestos existentes
• La financiación conjunta con otros departamentos o a través de ministerios u organismos de la ONU
• La integración de su estrategia en iniciativas ya financiadas
• La recaudación de fondos (pública o privada) para intervenciones específicas dentro de la estrategia o para la estrategia en su totalidad

Aquí encontrará más orientación sobre el desarrollo de su presupuesto.

Una vez que haya establecido un presupuesto, puede desarrollar un marco temporal para las soluciones.

¿Qué le gustaría lograr en seis meses? ¿Y en un año? ¿Y en dos años? Algunas cosas que debe considerar al desarrollar el marco temporal son estas:

• ¿Qué actividades generarán un mayor impacto si se realizan primero? ¿Hay un orden lógico para las actividades en función de su TdC?
• ¿Qué disponibilidad tienen las organizaciones, personas, miembros de la comunidad, proveedores de servicio, entre otros, que son claves para la solución?
• ¿Prevé que pueda haber demoras en el suministro, las transferencias de fondos, los procesos administrativos?
• ¿Cómo son los calendarios locales, en términos de variabilidad temporal de las actividades económicas, eventos culturales y religiosos, entre otros?
• ¿Cuánto tiempo llevará reunir a los colaboradores clave o miembros del comité directivo para las visitas de campo?
• ¿Cuáles son hitos clave para la estrategia general y en qué plazo se tienen que lograr?

Sugerencia: Puede ser útil planear un margen de tiempo en la duración estimada de cada intervención para considerar retrasos en el inicio, ajustes y dificultades inesperadas (vea el análisis de riesgos a continuación).

Después de establecer un marco temporal, debe estudiar los riesgos.

En este punto, dé un paso al costado e intente visualizar todos los posibles sucesos negativos (internos y externos) que podrían afectar su capacidad para lograr los objetivos previstos. Emplee una escala simple a fin de estimar la probabilidad de que surja cada suceso negativo y cuán grave sería su impacto en la estrategia. Para riesgos de alto impacto o probabilidad, debe definir medidas de mitigación a fin de prevenir, minimizar y responder a esos sucesos.

Una vez que haya evaluado los riesgos, podrá asignar los roles y las responsabilidades. 

Utilice la TdC, la lista de intervenciones, el marco temporal y el presupuesto para esquematizar todas las tareas necesarias a fin de administrar e implementar su estrategia. Consulte a sus colegas para ver si faltan tareas importantes. Quizá deba asignar roles y responsabilidades a diferentes organizaciones y personas. Para ello, decida quién sería mejor para lo siguiente:

• Administrar y liderar la implementación de la estrategia (en general y partes específicas)
• Apoyar la implementación de la estrategia (en general y de diferentes enfoques e intervenciones)
• ¿Qué organizaciones, representantes o miembros de la comunidad deben participar y cuándo?
• ¿Qué responsabilidades querrán adoptar o compartir otras partes interesadas?
• Dentro de una organización, ¿quién puede ayudar a empujar el proceso? ¿Tienen el tiempo y la autoridad para apoyarlo en el corto y largo plazo? ¿Qué otras responsabilidades tienen que puedan generar conflictos con su capacidad para brindar apoyo?
• ¿Quién tiene la experiencia, la especialización, la influencia y el alcance adecuados?
• ¿Qué tipo de relaciones existen entre las diferentes partes interesadas y cómo influyen estas relaciones en su voluntad y capacidad para cumplir ciertas responsabilidades?
• ¿Quién tiene la necesidad absoluta de participar en el comité directivo o en la implementación para lograr la aceptación política y local?
• ¿Necesita involucrar a los donantes en cierto punto?

Fase III: Implementación, supervisión y evaluación

Paso 10: Evaluación de referencia

Para evaluar su avance, debe conocer el punto de partida.          
En el paso 8, describió los resultados específicos que intenta lograr. Para representar estos resultados, necesitamos indicadores cuantificables. Una vez que haya asignado un valor numérico al punto de llegada, debe hacer lo mismo con el punto de partida o la base de referencia. Para establecer una base de referencia, probablemente realice encuestas para establecerla, desarrolle cuestionarios y tome muestras de las poblaciones en las áreas de enfoque. Esta información le permitirá establecer mediciones estadísticamente representativas de los factores que motivan o impiden el cambio, lo que le facilitará supervisar su avance. Los especialistas en Supervisión y Evaluación u otros colegas con experiencia en estadísticas pueden ayudar a diseñar encuestas adecuadas. Para crear una encuesta adecuada, deberá comprender su TdC y el marco de resultados. Los esfuerzos de supervisión deben enfocarse en captar resultados intermedios, en vez de solo monitorear las actividades o cuantificar la prevalencia/incidencia de comportamientos o normas sociales en el foco.

Paso 11: Pruebas e iteración 

Es esencial evaluar el impacto de las actividades para asegurar que:

• Sea aceptado por la comunidad local
• Sea efectivo para lograr objetivos de comportamiento
• Llegue a los grupos de destino
• Sea sostenible

Una vez que haya desarrollado una estrategia o plan para el CSC, debe evaluar su impacto. Las pruebas y mediciones son esenciales, ya que le permitirán comprender claramente qué intervenciones funcionaron y cuán bien. Estas dos informaciones ayudan a determinar en qué intervenciones vale la pena invertir y ampliar la escala. 

La política alimentaria de los EE. UU. es un buen ejemplo de la importancia de las pruebas. En 2011, los legisladores estadounidenses buscaban estrategias para reducir las alarmantes tasas de obesidad. Creyeron que, si los consumidores eran conscientes de cuántas calorías tiene un Big Mac o una Coca Cola, cambiarían sus preferencias alimentarias y elegirían opciones más saludables. Basándose en esta creencia, introdujeron una política nacional que obligaba a los restaurantes de comidas rápidas a publicar el contenido de calorías de los artículos en su menú.        
Sin embargo, los científicos descubrieron que esto no marcó ninguna diferencia en los hábitos alimentarios de los consumidores estadounidenses. De hecho, los clientes consumían más calorías por comida que antes.

Este error podría haberse evitado fácilmente mediante pruebas. Utilizar los datos y las pruebas para desarrollar su estrategia para el CSC ayudará a determinar si tiene el impacto pretendido y vale su costo financiero, o si potencialmente podría provocar más daños que beneficios.

Hay varias opciones de pruebas para evaluar el impacto de las intervenciones. Puede diseñar una prueba previa y posterior, una prueba A/B o un ensayo controlado aleatorizado en un laboratorio o en el campo. Cada opción tiene sus fortalezas y debilidades, y su enfoque dependerá en gran medida de los recursos (financieros, expertos, tiempo) disponibles. 

Antes de diseñar la prueba, deberá aclarar lo siguiente:

• ¿Cuál es su pregunta de investigación?
  • e.g., Ejemplo: ¿Las personas consumen alimentos poco saludables después de ver una película triste?
• ¿Cuál es la variable independiente (una variable que permanece constante y no cambia por otras variables) que intenta medir?
  • Ejemplo: Película triste
• ¿Cuál es la variable dependiente (una variable que depende de otros factores)?
  • Ejemplo: Elección de los alimentos
• ¿Cuál es la población afectada?¿Cuáles son los criterios de inclusión y exclusión?
  • Ejemplo: Adultos mayores de 25 años que viven en Georgia; se excluyen personas con diabetes u otras afecciones médicas que alteren los hábitos alimentarios.
• ¿Cuál es el tamaño mínimo requerido de la muestra?
  • Ejemplo: Dado que tenemos tres condiciones, necesitamos 100 participantes/grupo para tener un efecto moderado.
• ¿Cuáles son las condiciones experimentales y de control?
  • Ejemplo: Control = Ver una película neutra, examinar qué elecciones alimentarias se realizan en la cafetería después de la película.
  • Tratamiento 1 = Ver una película triste, examinar qué elecciones alimentarias se realizan en la cafetería después de la película.
  • Tratamiento 2 = Ver una película alegre, examinar qué elecciones alimentarias se realizan en la cafetería después de la película.
• ¿Cuáles son sus mediciones de efectos directos?
  • Ejemplo: Calificar las emociones de los participantes de triste a alegre en una escala de Likert de 7 puntos.
  • Ejemplo: Cantidad de porciones de pastel, papas fritas, anillos de cebolla u otras opciones poco saludables disponibles predefinidas.

Procure reunir la información demográfica de los participantes para realizar subanálisis. También debería implementar estrategias de verificación de la atención a lo largo del experimento para asegurar la calidad de las pruebas.        
Una vez que haya reunido los datos sobre el desempeño de la intervención, puede determinar si se realiza la ampliación en escala y de qué modo. Quizá sea conveniente iterar o perfeccionar sus tácticas en función de los datos que reunió. Use los resultados de las pruebas para finalizar las herramientas y los enfoques.

Paso 12: Desarrollar un plan para el aprendizaje continuo y la iteración

La iteración asume una mentalidad de aprendizaje. Las mejoras y ajustes continuos en el diseño del proyecto en función de nuevos datos es una parte esencial y prevista del desarrollo de la estrategia. Medimos, aprendemos y adaptamos mediante un ciclo regular de retroalimentación rápida y ajustes. Cada ciclo nos acerca a soluciones que están mejor posicionadas para resolver los desafíos que asumen nuestros programas. Esto también asegura que las soluciones reciban comentarios regulares y significativos de las personas que intentan apoyar, antes de que se implementen a escala. Los problemas complejos sociales y de comportamiento pueden beneficiarse enormemente de un enfoque iterativo. Utilice la herramienta Medir, aprender y adaptar y desarrolle un plan para el aprendizaje continuo a fin de mejorar su estrategia.        

SBC Strategy Template (Solo disponible en inglés)

Guidance on filling out the SBC Strategy/Plan template (Solo disponible en inglés)