Construção de uma Estratégia de MSC

Introdução

Objetivo

Este documento serve como guia de como desenvolver um plano ou estratégia de Mudança Social e de Comportamento (MSC) para um programa de MSC de um ou vários países. O desenvolvimento de uma estratégia de MSC depende da compreensão das circunstâncias singulares e das visões de mundo dos indivíduos que tal estratégia busca atender. Esses insights ajudarão você a formular soluções personalizadas para os desafios locais. Ao compreender as barreiras a certos comportamentos, serviços ou um sistema da perspectiva dos membros da comunidade, você será capaz de desenvolver soluções mais sensíveis, baseadas em evidências e centradas no ser humano que atendam às necessidades das pessoas. Para saber mais sobre a criação de soluções centradas nas pessoas, consulte nossa ferramenta em Design centrado no ser humano. 

Este documento orientará você sobre como desenvolver um plano ou estratégia de MSC. Cada etapa incluirá links para ferramentas que ajudarão você a pensar de forma sistemática e criativa sobre sua situação.    
No final do documento, você encontrará um modelo de Plano / Estratégia MSC que você pode usar para guiá-lo durante o processo.

O processo

Descrevemos 12 etapas para construir uma estratégia de MSC, divididas em quatro fases. Não há cronograma associado a esse processo e recomendamos que você siga seu próprio ritmo.

Fase I: Descoberta        
Etapa 1: Monte uma equipe que inclua as comunidades participantes 
Etapa 2: Diagnostique sua situação - usando modelos.
Etapa 3: Faça uma verificação da realidade.
Etapa 4: Procure mecanismos e oportunidades de financiamento.

Fase II: Projeto, desenvolvimento e testes
Etapa 5: Descreva as necessidades dos grupos afetados.
Etapa 6: Selecione suas abordagens MSC.
Etapa 7: Desenvolva uma Teoria da Mudança.
Etapa 8: Defina resultados e selecione intervenções.
Etapa 9: Determine o orçamento, cronograma, riscos e funções.

Fase III: Implementação, monitoramento e avaliação
Etapa 10: Faça uma avaliação de base. 
Etapa 11: Teste e faça iterações
Etapa 12: Desenvolva um plano para aprendizagem contínua e iteração.

É importante observar que seu processo pode não ser linear. Você pode precisar ir e voltar entre as etapas ou realizar certas etapas simultaneamente.

Vamos começar!

Fase I: Descoberta

Etapa 1: uma Monte uma equipe que inclua as comunidades participantes.
Antes de diagnosticar a situação em questão, você deve identificar amplamente o problema principal. Comece usando sua compreensão preliminar para reunir uma equipe de partes interessadas.

Pense nas principais organizações e pessoas que devem estar envolvidas na análise, design e implementação da estratégia. Tenha em mente que os mesmos grupos não precisam estar envolvidos em todas as etapas.

Considere as seguintes questões ao montar sua equipe:

• Quem tem conhecimento local, conhecimento especializado, conhecimento técnico e conhecimento criativo? Considere membros de ministérios governamentais, agências da ONU, setor privado, ONGs locais, organizações da sociedade civil (OSCs), bem como líderes e representantes comunitários. Quem pode apoiar melhor o projeto e/ou a implementação?
• Quais parcerias você precisa para implementar a estratégia? Uma parceria com certas organizações religiosas, empresas de tecnologia, grupos de pesquisa, emissoras de TV e rádio, agências de marketing ou sindicatos beneficiaria a implementação? Pense nas pessoas você pode precisar e quando inclui-las. Considere montar uma equipe central que se expanda em determinados momentos para trazer vozes importantes.
• Você precisa de um grupo de assessoria ou coordenação técnica? Considere como esses grupos podem ajudar com adesão e aprovação política e comunitária, coordenação de parceiros, supervisão técnica, envolvimento comunitário ou arrecadação de fundos.
• Quando você deve incluir doadores? Quem são os doadores mais importantes? Como os doadores podem apoiar na coordenação de parceiros, implementação ou disseminação?

Depois de identificar e mapear as principais partes interessadas, vocês devem concordar com uma visão partilhada. Garantir o envolvimento equitativo das partes interessadas em marcos importantes, adotando princípios de design em conjunto e usando abordagens participativas. Para obter suporte, consulte as ferramentas de DCSH e envolvimento comunitário.

Etapa 2: Diagnostique sua situação usando modelos

Nesta etapa, você identificará os principais desafios, comunidades e crianças de maior risco, os determinantes por trás dos problemas que enfrentam e os aspectos que podem ser aproveitados como parte da solução.

Para começar, você precisa coletar, agrupar e analisar evidências sociais e comportamentais, incluindo insights da comunidade. É altamente recomendável selecionar um modelo para estruturar sua pesquisa. Confira esse documento para saber sobre os diferentes modelos que você pode usar.

As evidências coletadas ajudarão você a:    
   -    Ter empatia com a população afetada.    
   -    Situar o problema em sistemas maiores.    
   -    Entender as barreiras que impedem a mudança positiva e determinar quais devem ser tratadas primeiro.    
   -    Identificar alavancas positivas para a mudança.    
   -    Explorar o que está sendo feito atualmente para resolver o problema e quaisquer iniciativas anteriores.    
   -     Decidir quais partes interessadas devem liderar a resposta a esta questão, especialmente atores do governo e da sociedade civil.   
   -    Mobilizar recursos e priorizar onde investi-los.    
   -    Determinar se suas estratégias continuarão a ser eficazes à medida que as barreiras mudam    
 

A coleta de evidências sociais e comportamentais pode ser demorada e consumir muitos recursos. Antes de coletar novos dados, primeiro considere os dados que você já possui. Se a análise documental preliminar não disponibilizar insights recentes ou detalhados acerca do desafio em que você está trabalhando, você precisará realizar uma pesquisa primária.         
Existem várias metodologias de pesquisa que você pode usar para preencher lacunas em sua compreensão. The Existem várias metodologias de pesquisa que você pode usar para preencher lacunas em sua compreensão.A ferramenta “Coleta de Evidências Sociais e Comportamentais” disponibiliza uma visão geral de seis metodologias comuns, incluindo quando e por que elas são úteis: (i) entrevistas individuais e coletivas, (ii) observações, (iii) pesquisa de design centrado no ser humano (DCSH), (iv) mapeamento social, (v) questionários, (vi) experimentação. Ela também oferece orientação de como triangular dados e qual(is) método(s) de pesquisa escolher, com base em seu contexto e necessidades.

Depois de coletar e compilar suas evidências sociais e comportamentais, você poderá começar a diagnosticar a situação. É a oportunidade que você tem de filtrar todos os dados que coletou e separar os que realmente importam. O objetivo desse processo é identificar as causas originárias do(s) desafio(s). Dedicar tempo a esse processo ajudará você a construir soluções mais eficientes, projetadas especificamente para beneficiar as pessoas que pretendemos atender. Para guiá-lo através deste processo, a ferramenta “Diagnóstico da Situação” descreve quatro etapas e métodos definidos para: (i) organizar suas evidências, (ii) identificar temas, (iii) comparar e priorizar insights e (iv) desenvolver declarações de problemas e oportunidades. Você pode precisar utilizar mais de um desses métodos, especialmente se a estratégia cobrir vários setores ou questões dentro de um setor.

As declarações de problemas e oportunidades podem atuar como guias durante a fase de solução. Você pode consultá-las em diferentes momentos para garantir que o programa permaneça enraizado na situação local. Uma boa declaração enquadra o desafio ou a oportunidade sob a perspectiva da comunidade afetada.

Uma boa declaração deve incluir:

• O contexto
• As pessoas afetadas
• A mudança social ou comportamental desejada
• As barreiras ou facilitadores para mudança

Em ___local__, as ___pessoas____ acham ___comportamento___ difícil de ser colocado em prática porque __razão__.       
Em ___local__, as ___pessoas____ enfrentam ___problema___ social ___ porque___ __motivo__.
Em ___local__, o ___recurso____ ajudaria a superar ___o problema___ porque __motivo__.
Quando você tiver desenvolvido sua(s) declaração(ões) de problema e oportunidade, considere quais aspectos das soluções provavelmente exigirão fornecimento, serviços ou intervenções políticas que dependem de outros participantes para serem implementados. Embora os especialistas de MSC desempenhem um papel fundamental no design dos sistemas, de serviços e políticas, as equipes setoriais (em ministérios e organizações como o UNICEF) geralmente lideram esses aspectos. Agora é a hora de envolvê-los, caso ainda não o tenha feito.

Depois de ter certeza sobre quem deve liderar o quê, você poderá passar para a Etapa 3.  

Etapa 3. Faça uma verificação da realidade.

Antes de embarcar em uma jornada para desenvolver uma estratégia de MSC, certifique-se de avaliar seus recursos existentes. Verifique o status dos planos existentes, cronogramas, fundos, equipe técnica e experiência interna em MSC.

Antes de desenvolver sua estratégia de MSC, considere as seguintes questões: 

1. Liderar o processo estratégico de MSC faz parte de suas atribuições?
2. Existem planos ou estratégias de MSC que podem ajudar a resolver os desafios que você identificou?
3. Existem evidências, especialmente locais, para apoiar as estratégias existentes?
4. No momento atual, sua iniciativa tem a adesão certa das principais partes interessadas? Autoridades políticas? Representantes da comunidade?
5. Você captou adequadamente o que as comunidades em suas áreas prioritárias pensam e sentem sobre o problema e as oportunidades que você identificou?
6. Seu processo de design permite soluções criativas e inovadoras que vão além da conscientização e da disponibilização de informações?
7. Sua estratégia tem probabilidade de ser financiada ou existem mecanismos de financiamento para apoiá-la?
8. Existem vários parceiros tentando fazer a mesma coisa?
9. Você tem mecanismos de coordenação em vigor?
10. Você tem mecanismos que te permitem ouvir continuamente e se envolver com as comunidades com as quais está trabalhando?

Ao responder a essas perguntas, você pode decidir se o melhor curso de ação é atualizar uma estratégia existente ou desenvolver uma nova. Se as condições mais importantes estiverem em vigor, você poderá passar para a Etapa 4!

Etapa 4: Procure mecanismos e oportunidades de financiamento.

Muitas estratégias de MSC permanecem sem financiamento por anos após o desenvolvimento. O financiamento pode levar muito tempo para se concretizar; por isso, é importante começar a pensar a respeito desde o início. O custo de sua estratégia varia de acordo com seu contexto e necessidades. Para avaliar se você tem o financiamento necessário, responda às seguintes perguntas:

• Quanto de financiamento você vai precisar para resolver os problemas identificados na Etapa 1? Embora ainda não tenha identificado atividade alguma, tente fazer uma estimativa aproximada e peça opiniões.
• Que recursos já existem para este trabalho? Esses recursos podem ser facilmente acessados ou realocados?
• Você tem orçamento suficiente para cobrir o desenvolvimento da estratégia, incluindo processos participativos com as comunidades com as quais você está trabalhando?
• O orçamento para essa estratégia se encaixa nos planos ou objetivos nacionais existentes, com orçamentos associados, ou é uma abordagem autônoma?
• Existem doadores particularmente interessados na área temática ou país em que você está trabalhando?
• Prevê alguma limitação orçamentária?

Use esta ferramenta de orçamento como guia de custos e fontes de financiamento para soluções de MSC.

Fase II: Projeto, desenvolvimento e testes

A esta altura, você já coletou e analisou seus dados para entender melhor a situação. Você já identificou quem é mais afetado por esses desafios e pode até ter algumas ideias sobre a melhor forma de influenciar a mudança. Você considerou os planos existentes, pensou em sua equipe ideal e considerou os mecanismos de financiamento disponíveis. Agora, como você resolve o quebra-cabeça?

Etapa 5:Descreva as necessidades dos grupos afetados.

Como você tem tempo e recursos limitados, é importante ser muito claro sobre quem está em maior risco e quem você vai envolver. Esta etapa prepara você para projetar soluções personalizadas com um exercício que te coloca no lugar dessas pessoas afetadas. Passe algum tempo reanalisando os dados que você coletou e considere quem e onde estão as pessoas mais vulneráveis. Embora você possa encontrar mais de um grupo vulnerável, tente se concentrar em até três grupos.

Divida os grupos em níveis primário, secundário e terciário:

• Grupo primário é o mais afetado pelos desafios, o que mais se beneficiará com a mudança social ou cuja mudança de comportamento é considerada mais importante. Essas são as pessoas, em suas declarações de problemas e oportunidades, que podem oferecer soluções locais inovadoras.
• Grupo secundário influencia diretamente o grupo primário.
• Grupos terciário influencia indiretamente o grupo primário.

Depois de identificar seus grupos, você pode aprender mais sobre eles criando personas, jornadas diárias ou ambos.

Comece se reconectando com suas descobertas. Reúna todos os materiais que você coletou e examine-os mais uma vez, e metodicamente. O objetivo é alcançar uma compreensão profunda das pessoas que você conheceu ou sobre as quais leu. Quais são as experiências dessas pessoas? Quais são as crenças dessas pessoas? O que elas estão pedindo? Você pode descobrir novos detalhes que não apareceram na Etapa 1.

Depois de revisar suas evidências sociais e comportamentais, você conseguirá organizar suas descobertas nos grupos primários usando dois modelos principais:

• persona: Essa ferramenta é usada para representar as pessoas para as quais estamos tentando encontrar soluções. Para chegar a uma solução eficaz e personalizada, você deve entender as vidas delas, rotinas, crenças, motivações, experiências e atitudes em relação ao problema que está tentando resolver. Você deve entender onde está a confiança, habilidades, capacidades, interesses e conhecimentos delas. O Modelo Persona ajudará você a organizar todas as informações que reuniu. Se você está com dificuldades em completar a persona devido à falta de compreensão, considere conduzir discussões em grupo mais focadas ou atividades participativas.
• Mapeamento da jornada do usuario: Essa ferramenta mapeia as experiências e emoções, tanto positivas quanto negativas, que alguém experimenta em um dia típico ou ao longo da jornada dele(a) para realizar uma tarefa específica. Um Mapa de Jornada do usario pode se concentrar em atividades como registrar uma criança, ir à escola ou visitar uma unidade de saúde. O Modelo Mapa de Jornada ajudará você a entender as barreiras que surgem e como a pessoa se sente em cada etapa da jornada. Este exercício fará você escolher as intervenções certas para lidar com barreiras específicas. Embora o exemplo fornecido seja de um serviço de saúde, você pode adaptar seu mapa de jornada ao serviço ou comportamento específico que está abordando.

Criação de Personas   
Persona é uma ferramenta útil para modelar, resumir e comunicar pesquisas sobre pessoas. Embora seja uma representação fictícia de pessoas dentro do seu grupo prioritário, permite entendê-las como pessoas holísticas, em vez de apenas mães, pais, influenciadores ou trabalhadores da linha de frente. Personas trazem as nuances e detalhes que podem estar ocultos em dados puramente numéricos. Por exemplo, podemos encontrar duas mães com o mesmo perfil demográfico (idade, etnia, religião), mas com experiências e capacidades muito diferentes em relação aos problemas que estamos tentando resolver. 

COMO CRIAR PERSONAS:

• Use sua pesquisa das Etapas 1 e 2 para criar uma persona para cada grupo de pessoas que compartilham origens, experiências, crenças e necessidades semelhantes. Ao fim, você terá algumas personas diferentes (pelo menos três) para representar as pessoas em seu contexto.
• Dê a cada persona um nome fictício, a fim de que as informações não sejam rastreadas até pessoas específicas.
• Preencha o Modelo Persona. Lembre-se de que este é um ponto de partida e você deve adaptar as perguntas para atender às suas necessidades.

Consulte essas Personas para construir uma estratégia que atenda às necessidades específicas das pessoas mais afetadas pelos desafios que você busca solucionar.

Criação de Mapas de Jornada do usario

As pessoas têm vidas complexas que levam a escolhas ainda mais complexas. Um mapa visual da jornada do usario ajuda você a ver e entender as principais emoções, influências, percepções e micro comportamentos que surgem no decorrer de uma experiência. Os Mapas de Jornada do usario oferecem informações sobre quando e por que as barreiras surgem e podem ajudar a criar intervenções estratégicas focadas com maior probabilidade de sucesso.

COMO CRIAR UM MAPA DE JORNADA DO USARIO:

• Use as informações de sua pesquisa para mapear a jornada de uma pessoa, destacando as barreiras e os desafios que ela enfrenta ao acessar um serviço ou ao longo do dia. Crie quantas jornadas forem necessárias para representar a variedade de experiências encontradas em sua pesquisa. Você pode ter uma jornada por persona, mas nem sempre. Tente manter o número administrável.
• Preencha o Modelo Mapa de Jornadado usario com base nas jornadas que você descobriu em campo.
• Embora seja ideal trabalhar com vários Mapas de Jornada do usario, um único Mapa de Jornada do usario pode melhorar muito a capacidade de uma estratégia de lidar com barreiras e desafios específicos.

Step 6: Selecione as abordagens de MSC

Depois de diagnosticar a situação do ponto de vista das pessoas e comunidades afetadas e situar sua estratégia dentro do contexto delas, você pode selecionar as abordagens de MSC adequadas. Ao selecionar suas abordagens, considere o objetivo de sua estratégia e como você alcançará a mudança desejada.       
Encontrar uma única abordagem para atingir seus objetivos sociais e comportamentais é raro. Você provavelmente precisará de várias abordagens de Mudança Social e de Comportamento para gerenciar a complexidade do comportamento humano. A mudança social pode ser ainda mais complexa e sistêmica. Tenha em mente que compartilhar informações e aumentar a conscientização não erradica problemas sistêmicos e traz mudanças sociais e comportamentais duradouras.         
O UNICEF adota uma abordagem ecológica para influenciar comportamentos e sociedades, abordando determinantes individuais, sociais e ambientais. Selecionar a combinação certa de abordagens, em cada nível, dependerá principalmente da natureza dos desafios, suas causas profundas e o contexto em que você está trabalhando. Fatores secundários, como evidências disponíveis, custos, recursos humanos e tempo, também podem entrar em jogo. Este guia de programa divide as abordagens de MSC nas seis categorias amplas a seguir:

• Envolvimento comunitário: Definição de parcerias com as comunidades para que elas possam liderar o processo de mudança.
• Comunicação para Mudança Social e de Comportamento:  Projeto de comunicações abrangentes e orientadas por dados para permitir a mudança.
• Melhorias de serviços: Design de serviços acessíveis, utilizáveis e valiosos.
• Políticas públicas de apoio: Alteração das regras na alta administração para viabilizar o impacto no nível humano.
• Fortalecimento de sistemas: Aumento de recursos e construção de capacidade institucional, estrutural e setorial para facilitar a MSC.
• Ciência comportamental aplicada: Delineamento de contextos e design de processos e produtos para permitir a mudança de comportamento.
• Movimentos sociais: Apoio e fomento a processos de mudança social

Sua estratégia de MSC incluirá uma combinação de abordagens guiadas pelas evidências que você coletou. Essas abordagens devem abordar diretamente as causas dos desafios que você procura resolver. Embora não haja uma combinação de abordagens a ser aplicada a todos os contextos e desafios, uma mentalidade de resolução de problemas sempre será útil e aplicável. Para obter ajuda, consulte a ferramenta “Seleção de abordagens MSC”, que inclui perguntas norteadoras para ajudar você a tomar sua decisão.

Etapa 7: Desenvolva uma Teoria da Mudança.

Depois de identificar as abordagens necessárias para resolver seu problema, você precisa reuni-las em uma Teoria da Mudança (TDM). Ela servirá como um mapa visual da jornada do usario para a mudança, explicando a lógica por trás de cada intervenção e como elas se unem para provocar a mudança.         
Também estruturará seus resultados em vários níveis e orientará quais variáveis precisam ser rastreadas e mensuradas.

Em outras palavras, a TDM representará toda sua estratégia e o motivo dessa teoria ser em um diagrama.

Você pode encontrar exemplos de TDM na ferramenta Seleção de Resultados e no manual de Gestão Baseada em Resultados (GBR) do UNICEF.       
Modelos teóricos ajudarão você a estruturar sua TDM. Ao usar modelos como o Modelo Socioecológico e o Modelo de Determinantes Comportamentais, você consegue garantir que sua TDM leve todos os fatores em consideração (consulte Por que as pessoas fazem o que fazem?). Você também deve considerar as barreiras identificadas nos Mapas de Jornada do usario desenvolvidos na Etapa 5.

A TDM é uma ferramenta poderosa para comunicar a essência da estratégia aos parceiros de forma concisa e coerente. Ela garante que você capturou a complexidade da situação e tratou de todas as causas relacionadas. Também ajudará a gerenciar o processo de implementação.

Dica: É importante socializar a TDM com o comitê diretivo principal ou grupo consultivo estabelecido na Etapa 3 para confirmar que todos os fatores foram incluídos.

Etapa 8: Defina resultados e selecione intervenções.

Agora que você está munido de evidências, análises, um forte processo centrado no ser humano e uma Teoria da Mudança, é hora de desenvolver seus resultados e intervenções. Nesta etapa, você vai:

1. Definir os principais objetivos, indicadores e metas para sua estratégia de MSC. Seu objetivo geral é o problema que você está tentando resolver (definido na Etapa 2). Você deve definir de 3 a 5 resultados principais que levarão ao cumprimento desse objetivo. Esses resultados já devem existir na sua Teoria da Mudança. Caso contrário, ajuste sua TDM para incluí-los. Seu objetivo é formalizar a redação do resultado, os indicadores que você usará para avaliar o progresso, a mudança-alvo e seus métodos de acompanhamento do progresso.
2. Definir os resultados sociais e comportamentais, indicadores e metas para cada grupo participante que você identificou. Essa definição ajudará a capturar como a mudança, em cada grupo, contribui para os resultados que você definiu. Suas intervenções se concentrarão principalmente em alcançar esses resultados, por isso é importante defini-los com precisão e ser o mais específico possível.

Para orientação sobre a Seleção de Resultados, consulte a ferramenta Seleção de Resultados, o menu de indicadores de MSC em todos os setores e o manual de Gestão Baseada em Resultados (GBR) do UNICEF. Lembre-se: não existe estratégia final. Ao definir essas medidas de sucesso, você precisará deixar espaço para que sua estratégia se adapte. A avaliação também é fundamental para melhorar a implementação, ajustar as intervenções e replicá-las ou dimensioná-las. Depois de finalizar seus objetivos programáticos e sociais/comportamentais, você estará pronto para selecionar suas táticas de engajamento, a fim de atingir os objetivos identificados na Etapa 6. Abaixo está uma lista não exaustiva de algumas das táticas mais comuns, descritas nos seguintes guias práticos:

• Escuta social:Análise da opinião pública e resposta a boatos.
• Engajamento digital:Utilização da tecnologia para conectar e interagir com as pessoas
• Sistemas de feedback e responsabilização:Aprimoramento dos serviços e a governabilidade com as comunidades.
• Insights comportamentais: Implementação e testes de soluções inspiradas na ciência comportamental.
• Normas sociais: Compreensão, abordagem e impulsionamento de regras tácitas.
• Campanha: Projeto de iniciativas de comunicação multicanal impactantes.
• Eduentretenimento: Aproveitamento do eduentretenimento popular para uma causa.
• Redes comunitárias: Fortalecimento dos sistemas locais e aproveitamento de parceiros confiáveis
• Parcerias de mídia: Trabalho com a mídia para alcançar as comunidades.
• Parcerias do setor privado: Aproveitamento de marcas e recursos do setor privado para a mudança.
• MSC no ciclo humanitário: Uso do kit de ferramentas de envolvimento comunitário em ação humanitária.
• M&A em emergências: Avaliação da mudança em tempos de crise.
• Capacitação de parceiros: Criação de expertise em MSC dentro do governo, OSCs e instituições acadêmicas.
• Fortalecimento dos sistemas de saúde: Exemplo de integração de MSC em um setor.
• Força de trabalho do serviço social: Compreensão de como os trabalhadores da linha de frente podem proteger crianças e grupos vulneráveis.

Dica: As atividades devem ser apropriadas, desejáveis, eficazes, viáveis, práticas, focadas na equidade e exequíveis para todos os grupos participantes. Antes de projetar novas soluções, tente aproveitar modelos locais, trabalhe com os adotantes iniciais da mudança desejada e apresente alternativas que já existem na comunidade ou comunidades semelhantes.

Depois de decidir sobre a combinação de intervenções, selecione alguns indicadores de processo para ajudá-lo a entender a implementação de suas atividades: alcance, cobertura e qualidade delas. Adicione essas medidas de processo aos objetivos identificados acima para criar seu plano de monitoramento básico.       
 

Etapa 9: Determine o orçamento, cronograma, riscos e funções.

Primeiro, você deve custear a estratégia e identificar as fontes de orçamento.

O custo preciso é a chave para o sucesso de qualquer estratégia. Desenvolver um orçamento abrangente que considere todo o ciclo (desde a pesquisa formativa até a avaliação) é imperativo para garantir resultados.

O custo baseado em atividades (intervenção por intervenção) é uma boa abordagem geral. Esse tipo de orçamento operacional identifica os custos com detalhes suficientes para qualquer atividade individual, permitindo que você planeje a mobilização de recursos como um todo ou por atividade específica. Pode ser usado por outros para entender o custo de replicar ou adaptar uma intervenção a um contexto diferente. Os custos dependem muito do contexto. O processo orçamentário requer uma forte compreensão dos custos para cada região geográfica. Trabalhe com parceiros de implementação e partes interessadas no local/região para definir estimativas realistas.

É importante que seu orçamento permita um trabalho de alta qualidade. Pesquisa detalhada e design profissional, marketing e entretenimento são caros. Pode ser tentador apresentar o custo mínimo para sua estratégia, a fim de torná-la mais atraente para potenciais financiadores. No entanto, estabelecer um orçamento insuficiente pode comprometer as chances de sucesso da sua estratégia. É importante ser realista.

É importante ser realista. Você também deve considerar os fundos que já possui. Se você ainda não tem dinheiro suficiente, deve identificar oportunidades e desenvolver um plano para mobilizar recursos. Suas ambições de captação de recursos devem ser realistas. Você pode descobrir financiamento adicional por:

• Realocação de orçamentos existentes.
• Financiamento conjunto com outros departamentos ou entre ministérios ou agências da ONU.
• Integração de sua estratégia em iniciativas já financiadas.
• Captação de recursos (públicos ou privados) para intervenções específicas dentro da estratégia ou para a estratégia completa.

Mais orientações em como desenvolver seu orçamento estão disponíveis aqui.
Depois de estabelecer um orçamento, você poderá desenvolver um cronograma para as soluções.

O que você gostaria de alcançar em seis meses? Um ano?Dois anos? Aqui estão algumas considerações ao desenvolver seu cronograma:

• Quais atividades terão maior impacto se forem concluídas primeiro? Existe uma ordem lógica das atividades baseadas em sua TDM?
• Qual é a disponibilidade das principais organizações, indivíduos, membros da comunidade, prestadores de serviços etc.?
• Você prevê atrasos em aquisições, transferências de fundos, processos administrativos etc.?
• Como são os calendários locais, incluindo a variabilidade sazonal nas atividades econômicas, eventos culturais e religiosos etc.?
• Quanto tempo levará para reunir os principais parceiros ou membros do comitê de direção para visitas de campo?
• Quais são os principais marcos para a estratégia geral e quando eles precisam ser alcançados?

Dica: Pode ser útil incluir o período de reserva na duração estimada de cada intervenção, a fim de contabilizar atrasos no início, ajustes e dificuldades inesperadas (consulte a análise de risco abaixo).

Depois de estabelecer um cronograma, você deverá considerar os riscos.

Nesta fase, volte um pouco e tente visualizar todos os potenciais eventos negativos (internos e externos) que possam afetar sua capacidade de atingir os objetivos pretendidos. Para cada evento negativo, use uma escala simples para estimar a probabilidade de ocorrência e a gravidade do impacto na estratégia. Para riscos de alto impacto e/ou alta probabilidade, você deve articular medidas de mitigação para prevenir, minimizar e responder a esses eventos.

Depois de avaliar os riscos, você poderá atribuir funções e responsabilidades.

Use sua TDM, lista de intervenções, cronograma e orçamento para mapear todas as tarefas necessárias para gerenciar e implementar sua estratégia. Verifique com os colegas se falta alguma tarefa importante. Pode ser necessário atribuir funções e responsabilidades a diferentes organizações e pessoas. Para fazer essas atribuições, decida quem está em melhor posição para:

• Gerenciar e liderar a implementação da estratégia (geral e para partes específicas).
• Apoiar a implementação da estratégia (geral e para diferentes abordagens e intervenções).
• Quais organizações comunitárias, representantes ou membros precisam estar envolvidos e quando?
• Quais responsabilidades outras partes interessadas desejam adotar ou compartilhar?
• Dentro de uma organização, quem pode ajudar a levar o processo adiante? Essa(s) pessoa(s) tem tempo e atribuição para apoiar o processo a curto e longo prazo? Que outras responsabilidades ela(s) possui(em) que podem entrar em conflito com a capacidade de suporte dela(s)?
• Quem tem a experiência, expertise, alcance e influência apropriados?
• Que tipo de relacionamento existe entre as diferentes partes interessadas e como esses relacionamentos influenciam a vontade e a capacidade delas de cumprir certas responsabilidades?
• Quem precisa estar envolvido impreterivelmente no comitê de direção ou na implementação para adesão política e local?
• Você precisa captar doadores em uma determinada etapa?

Fase III: Implementação, monitoramento e avaliação

Etapa 10: Avaliação de base

Para avaliar seu progresso, você precisa saber seu ponto de partida.         
Na Etapa 8, você delineou os resultados específicos que está tentando alcançar. Para representar esses resultados, precisamos de indicadores quantificáveis. Depois de atribuir um valor numérico ao ponto final, você precisará fazer o mesmo para o ponto inicial ou linha de base. Para estabelecer uma linha de base, você provavelmente conduzirá pesquisas para definir uma base, desenvolvendo questionários e amostragens de populações em suas áreas de foco. Essas informações permitirão a definição de medidas estatisticamente representativas dos fatores que impulsionam ou impedem a mudança, fazendo com que você acompanhe seu progresso. Especialistas em Monitoramento e Avaliação (M&A) ou outros colegas com expertise em estatística podem ajudar você a elaborar pesquisas apropriadas. Para criar uma pesquisa adequada, eles precisarão entender sua TDM e Estrutura de Resultados. Seus esforços de rastreamento devem se concentrar na captura de resultados intermediários, em vez de apenas no monitoramento de atividades ou na quantificação da prevalência/incidência de comportamentos focais ou normas sociais.

Etapa 11: Teste e faça iterações 

É fundamental avaliar o impacto de suas atividades para garantir que elas:

• Sejam aceitas pela comunidade local.
• Sejam eficazes em atingir seu(s) objetivo(s) comportamental(is).
• Alcancem seus grupos-alvo.
• Sustentáveis.

Depois de desenvolver uma estratégia ou plano de MSC, você deve agora avaliar o impacto dela.  Os testes e avaliações são essenciais, pois darão a você uma compreensão clara de quais intervenções funcionaram e o quanto de êxito elas tiveram. Essas duas informações ajudam a determinar em quais intervenções vale a pena investir e ampliar. 

A política alimentar dos EUA é um excelente exemplo da importância dos testes. Em 2011, os formuladores de políticas dos EUA estavam procurando estratégias para reduzir as taxas esmagadoras de obesidade. Eles acreditavam que, se os consumidores soubessem quantas calorias há em um Big Mac ou em uma Coca-Cola, eles alterariam suas preferências alimentares e selecionariam opções mais saudáveis. Com base nessa crença, eles introduziram uma política nacional exigindo que os restaurantes de fast-food publicassem o conteúdo calórico de seus itens de menu. No entanto, os cientistas descobriram que essa ação não fazia diferença nos hábitos alimentares dos consumidores americanos. Na verdade, os clientes estavam consumindo mais calorias de uma só vez como nunca.

Esse erro poderia ter sido facilmente evitado com testes. O uso de dados e testes para desenvolver sua estratégia de MSC determinará se ela tem o impacto pretendido e vale o custo financeiro ou se potencialmente causa mais danos do que benefícios.

Há uma variedade de opções de testes para avaliar o impacto de suas intervenções. Você pode executar um experimento pré-pós, um teste A/B ou um ensaio controlado randomizado em laboratório ou em campo. Cada opção tem pontos fortes e fracos, e sua abordagem dependerá em grande parte dos recursos (finanças, experiência, tempo) disponíveis. 

Antes de formular seu teste, você precisará esclarecer o seguinte:

• Qual é sua pergunta de pesquisa?
  • Por exemplo, as pessoas comem alimentos não saudáveis depois de filmes tristes?
• Qual é sua variável independente (uma variável que permanece constante e não é alterada por outras variáveis que você está tentando medir)?
  • Por exemplo, filme triste.
• Qual é sua variável dependente (uma variável que depende de outros fatores)?
  • Por exemplo, seleção de alimentos.
• Quem é a população afetada? Qual é o critério de inclusão ou exclusão?
  • Por exemplo, adultos com mais de 25 anos morando na Geórgia, excluindo pessoas com diabetes ou outras condições médicas que alteram os hábitos alimentares.
• Qual é o tamanho mínimo de amostra necessário?
  • Por exemplo, como temos três condições, precisaremos de 100 participantes/grupo para um tamanho de efeito moderado.
• Quais são suas condições experimentais e de controle?
  • Por exemplo, Controle = Assistir a um filme neutro, examinar a seleção de comida da lanchonete após o filme.
  • Tratamento 1 = Assistir a um filme triste, examinar a seleção de comida da lanchonete após o filme.
  • Tratamento 2 = Assistir a um filme feliz, examinar a seleção de comida da lanchonete após o filme.
• Quais são suas medidas de resultado?
  • Por exemplo, avaliar os sentimentos dos participantes de triste a feliz em uma escala Likert de 7 pontos.
  • Por exemplo, número de fatias de bolo, batatas fritas, anéis de cebola ou outras opções não saudáveis predefinidas na bandeja.

Certifique-se de coletar as informações demográficas dos participantes para subanálises. Você também deve implementar estratégias de verificação de atenção durante todo o experimento para garantir a qualidade do teste.        
Depois de coletar dados sobre o desempenho de sua intervenção, você poderá determinar se a amplia e como. Você pode querer iterar ou refinar suas táticas com base nos dados que você coletou. Você deve usar os resultados do teste para finalizar suas ferramentas e abordagens.

Etapa 12: Desenvolva um plano para aprendizagem contínua e iteração.

A iteração pressupõe uma mentalidade de aprendizagem. Melhorias e ajustes contínuos no design do projeto com base em novos dados são uma parte esperada e central do desenvolvimento da estratégia. Medimos, aprendemos e nos adaptamos por meio de um ciclo regular de feedback e ajustes rápidos. Cada ciclo nos aproxima de soluções mais bem posicionadas para resolver os desafios que nossos programas assumem. O que também garante que as soluções recebam informações regulares e significativas do público-alvo, antes de serem implementadas em escala. Problemas comportamentais e sociais complexos podem beneficiar-se imensamente de uma abordagem iterativa. Use a ferramenta Medir, aprender e adaptar para desenvolver um plano de aprendizagem contínua, a fim de melhorar sua estratégia.        

SBC Strategy Template (Em inglês apenas a partir de agora)

Guidance on filling out the SBC Strategy/Plan template